“Een Nederlandse of eenzijdige blik werkt niet in een internationale en diverse omgeving als FrieslandCampina. Het is van belang om goed het perspectief en de inzichten te verkrijgen vanuit de landen waar we zakendoen. Dat betekent dat je soms bewust moet afremmen, om daarna weer snelheid te maken.” Aan het woord is Patricia Snel, ChiefPeople Officer (CPO) van FrieslandCampina. Toen zij de eindverantwoordelijke rol oppakte anderhalf jaar geleden stond FrieslandCampina voor een drastische reorganisatie om alle bedrijfsonderdelen door te lichten en kosten te besparen. Inmiddels heeft FrieslandCampina deze week haar beste resultaten van de laatste vijf jaar gecommuniceerd.
Tot welke minderheid behoor je, Patricia? “Ik ben bevoorrecht met het gevoel tot niet veelminderheden te behoren. Maar als ik er één moet kiezen dan behoor ik technisch gezien tot een minderheid als vrouw in het senior management van FrieslandCampina, maar ik heb het gevoel wat daarbij zou kunnen horen, nooit gehad. Bij mij is het glas halfvol en ik zie vrijwel altijd potentieel en positieve uitdaging. Dat heeft me vaak geholpen in de afgelopen 14 jaar binnenFrieslandCampina en vooral ook binnen de afgelopen anderhalf jaar als CPO”. Toen Patricia aantrad leidde zij direct de reorganisatie binnen FrieslandCampina als geheel. Dat vereiste dat ze direct intensief ging samenwerken met alle Executive Teamleden. Ze leerden elkaar in korte tijd goed kennen.
Tegelijkertijd gebruikte Patricia het momentum van de reorganisatie om ook haar eigen People functie te transformeren. “De HR functie hikte al een aantal jaren aan tegen een nieuw‘ operating model’. Met de opdracht die alle Executive Team (ET) leden kregen om hun bedrijfsonderdeel door te lichten, heb ik dat ook gedaan. Ik houd ervan om innovatieve werkmethoden van buiten naar binnen te brengen. Daarnaast gaven benchmarks, die we hebben uitgevoerd, aan dat er verbeterpotentieel in de HR functie zat. Die combinatie samen met de steun van Jan Derck, (CEO) en het Executive team maakten dat ik deze grote transformatie keuze aan de start van mijn rol aandurfde. Het is zeker in zo’n nieuwe rol even zoeken naar de juiste balans. Je kunt moedig zijn en tegelijkertijd wil je ook niet te veel op zijn kop zetten als de gehele organisatie in verandering is en dat begeleid moet worden. Dat vroeg om veel afstemmingen uitleg.” Hierin leerde Patricia ook weer waar deze spotlight mee begint: “Achteraf hadden we de business leaders van verschillende landen nog eerder in het proces eerder willen betrekken. Een verandering van je HR operating model betekent eigenlijk een verandering van de gehele organisatie en van de rol van lijnmanagers en medewerkers. De support van de business leaders is zeer bepalend voor het succes van deze verandering. Nu kregen we een aantal waardevolle inzichten en support pas laat in het proces. Inmiddels is een groot deel van het nieuwe HR operating model ingevoerd. Ook is er een start gemaakt met shared service centres in Kuala Lumpur en Boedapast. De eerste resultaten op onze KPI’s zijn goed en dat geeft vertrouwen”.
“Dit is ook de boodschap die ik aan de hele HR-functie wil geven is: stap naar voren als businesspartner en kijk hoe je vanuit onze functie de business als geheel verder kunt brengen. Durf groot te denken! Dat betekent dat je ook de benodigde aandacht ‘claimt’ zowel voor de people agenda en de professionalisering van de HR functie.
Het nieuwe operatingmodel en het ‘people dashboard’ met alle KPI’s die we op people gebied verzamelen hebben hierbij enorm geholpen. Voortgang en verandering rondom de people agenda is veel meer onderdeel geworden van de totale businessperformance.
Ik daag nu een aantal van onze expertisegebieden uit om meer na te denken over de impact die ze met hun expertise willen maken op de business – ‘van inspanning naar impact’. Als je terug redeneert vanuit het bedrijfsresultaat en de toegevoegde waarde die je daaraan levert, dan sluit je expertise veel beter aan bij wat de business nodig heeft. Dit vergt meer connectie en betrokkenheid van en met de business. Het is voor sommige collega’s best een spannende stap om de veilige omgeving van je expertise te verlaten en over business impact te gaan praten. Ik zie het nu steeds meer gebeuren om mij heen en ik zie ook hoeveel plezier mensen hieruit halen. Uiteindelijk is het natuurlijk het fijnst als het werk dat je verricht ook daadwerkelijk een duidelijk resultaat heeft waar mensen waarde aan hechten.
Rondom de kernwaarden lukt het Patricia’s team om de gehele organisatie bij het project te betrekken.Via focusgroepen heeft het HR team informatie vanuit heel FrieslandCampina opgehaald. Een flinke klus om al die informatie terug te brengen tot eendrietal concrete woorden waarin mensen zich 80% herkennen en zo’n 20% ambitieniveau zit.
Het was een missie om deze kernwaarden als DNA van onze organisatie te ontwikkelen, juist parallel aan de reorganisatie. Niet iedereen was overtuigd vanaf het begin dat dit een goedidee was. Inmiddels blijkt steeds weer hoe de kernwaarden de rode draad vormen door al ons handelen heen. Zo staan we nu bijvoorbeeld voor de opdracht om onze people management vaardigheden naar een hoger niveau te brengen. In onze medewerkerstevredenheidsonderzoek, geven de collega’s aan dat we op welzijn, ontwikkeling, communicatie en diversiteit en inclusie nog beter kunnen en moeten worden. Ook daar zijn de waarden de basis voor hoe we de ontwikkeling van de vaardigheden willen opzetten.
Voor mij zijn de waarden ‘We act with respect’, We aim higher en We succeed together heel dicht bij mijn hart. Zo probeer ik al 14 jaar iedere dag te werken voor FrieslandCampina.
Deze waarden en het hoger doel moeten de gelegenheid bieden voor iedereen om te bedenken: wil ik bij deze organisatie, dit team, horen?
Omdat we zo’n diverse business hebben, geven we ook alle bedrijfsonderdelen de gelegenheid om een eigen invulling van de ‘purpose’ te benoemen binnen het strategisch canvas van FrieslandCampina.
Ik vind het mooi als iedere executive of zelfs iedere medewerker dit ook vertaalt naar een persoonlijk purpose:‘wat drijft mij in het leven en in mijn werk’.
Voor mij is mijn hoger doel om iedereen zijn of haar maximale potentieel te laten benutten. Door mensen te zien, goed te luisteren. Mensen kansen te bieden waar ze deels zelfs nog niet helemaal klaar voor zijn en ruimte te geven om eigenaarschap te nemen en hun potentieel te ontwikkelen.
Ik probeer mijn directe collega’s en de mensen aan wie zij leidinggeven hier ook in te stimuleren.Daarvoor geven we ze de benodigde gereedschap. We verwachten bijvoorbeeld bij iedere benoeming dat de leidinggevende een plan maakt met de medewerker hoe deze zich gaat ontwikkelen en welke middelen ze daarbij in gaan zetten. Dat wordt door medewerkers zeer op prijs gesteld. Dat hielp mij ook bij mijn start anderhalf jaar geleden.
