“De Nederlandse cultuur is heel tolerant”, zei ik ooit. Nou dat werd een grote blooper. “Je tolereert een mug in je slaapkamer en buren die geluidsoverlast veroorzaken”, zei mijn collega. Tolereren betekent dat je je irriteert, maar dat je er niks mee gaat doen. Je laat de mug vliegen en de buren hun gang gaan. Dat is niet heel positief, dat kan een stuk beter. Inclusieve culturen die elkaar echt omarmen, die kijken: hoe kunnen wij elkaar beter maken? Die vraag zouden wij elkaar vaker mogen stellen. In ieder geval in ieder performance ontwikkelgesprek. Ik merkte hoe ik me gesteund voelde toen mijn team het mij vroeg: hoe kunnen we je helpen?
Aan het woord is Thomas Mulder, Executive Director HR bij VodafoneZiggo. “Zes vinkjes” zegt hij geroutineerd. “Totdat ik eind 20 was dacht ik dat ik toch liever kopje onder zou willen zijn gegaan bij een studentenvereniging. Daarna realiseerde ik mij wat het voor mij heeft betekent om dat niet te doen. Ik heb meer mezelf kunnen zijn en me niet hoeven conformeren aan dwingende normen van een groep”. Ik werd onafhankelijker in mijn denken en kreeg meer rust en ruimte om mijn eigen koers te bepalen en oordeel te vormen.
De vraag hoe je een ander beter kunt maken, is de kernvraag rondom inclusie. Het betekent dat je oprecht samen gaat onderzoeken waarin je anders bent dan anderen. Met die inzichten kun je elkaar helpen. Simpelweg door goed naar elkaar te kijken en door elkaar te consulteren. Je kunt elkaar echt versterken door feedback vanuit de wetenschap hoe de ander anders is en dus anders kijkt en je eigen perceptie verrijkt. Sommige verschillen zijn evident en creëren makkelijk ‘micro-exclusies’ als je er niet bewust mee omgaat. “Tijdens verhitte integratie discussies in mijn tijd in Duitsland zat ik soms echt te zoeken naar de juiste formulering in het Duits. Tegen de tijd dat ik deze gevonden had, was het momentum natuurlijk al voorbij. Je moet echt moeite doen om de ander die minder behendig is met een taal, goed uit de verf te laten komen. Het is makkelijker om aan iemand voorbij te gaan die minder bedreven is in een taal. Simpel en hardnekkig. En dit is nog een hele zichtbare vorm van exclusie. Veel vormen van micro-exclusie vormen zich in je onderbewustzijn en zijn subtiel maar dwingend. Laatst hadden we Iftar op kantoor en als ik niet uitkijk sta ik op onbewaakte momenten toch weer met mijn eigen executive team te praten. We zijn als mensen blijkbaar toch gesteld op comfort: dat wat we al kennen.
Cultuurverandering doe je altijd in de context van een business strategie. Je hebt een hoger doel en een strategie waarmee je dat doel wilt realiseren. De cultuur gaat dan over de manier waarop we willen samenwerken om dat doel te bereiken. Daarin zijn drie dingen heel belangrijk: congruentie, betrekken van veel mensen bij de bewoording van de cultuur en consistentie in de uitvoering.
Congruentie is eenvoudigweg: doen wat je zegt, en zeggen wat je doet en voelt. Als je congruent bent, gaan mensen je volgen. Als je niet congruent bent, gaan mensen zeggen: dit is een poppenkast. Cultuurverandering moet van binnenuit komen bij een CEO en leiderschapsteam. Dat kunnen ze niet vanaf de zijlijn doen. Cultuur coördineert gedrag: hoe werken we effectief met elkaar samen om ons doel te bereiken. Je kunt geen zwakke cultuur ‘fixen’ met bureaucratie. Thuis heb je, als je een goede relatie hebt met elkaar, ook geen regels nodig voor de huishouding. Daarom los je een probleem met een cultuur waarin grensoverschrijdend gedrag de norm is geworden, ook niet op met een gedragscode. De gedragscode bepaalt de ondergrens. De cultuur versterk je door de samenwerkingsregels levend te krijgen om een hoger doel te bereiken.
In een sterke cultuur wordt gedrag gecorrigeerd, voordat de ondergrens is bereikt. In onze cultuur hoor ik dagelijks mensen elkaar en ook mij de maat nemen: “Oh dat vond ik nou geen voorbeeld van ‘open up’”, één van de drie kernwaarden van VodafoneZiggo. “Op Yammer: dat vind ik geen ‘team up’”. “In het kader van ‘step up’ had ik verwacht dat je die presentatie nog even af zou maken”.
Consistentie in de uitvoering is simpel en doeltreffend, of direct doorzichtig als het niet het geval is. Als je bijvoorbeeld zegt: Milieu, onze footprint is belangrijk. We gaan met zijn allen elektrisch rijden en je stapt als executive team toch in een private jet, prikken mensen dat gelijk door. Tegelijkertijd als je CEO uit een sprinter stapt, moet je met een goed verhaal komen om niet met de trein te reizen en toch in een leaseauto te willen zitten. Zichtbare voorbeelden vanuit het executive team brengen snelheid in de cultuurverandering. Na de fusie tussen Vodafone en Ziggo kreeg niemand meer een eigen kantoor. Op de eerste dag zat het executive team naast de trap in een open ruimte te werken.
Hoe weet je of je iets hebt bereikt met cultuurontwikkeling?
We verzamelen continue feedback over onze cultuur. De cultuur van VodafoneZiggo staat in de top 2 redenen om te komen en om te blijven. Ontwikkeling staat daarin op nummer 1. Dus doen we gedegen onderzoek onder mensen die we aannemen en die vertrekken: wat maakte dat je voor ons koos? Wat maakt dat je weggaat? Verder volgen we de cultuurontwikkeling vier keer per jaar in onze Medewerker TevredenheidsOnderzoek: de ‘heartbeat’. Samen met het verloop en het ziekteverzuim zijn dit allemaal maar indicatoren. Met behulp van deze indicatoren voeren we een goed gesprek met de business. We stellen de koers bij of passen onze interventies aan.
Verder blijf ik toetsen op de grote lijn: sluiten de drie onderdelen van het strategisch framework nog op elkaar aan: de purpose (reden waarom we hier zijn), de strategische pilaren (hoe we daar gaan komen) en de cultuur (de manier waarop we werken om dat voor elkaar te krijgen). Dat is een continue proces.
