Marlise Mahieu: Vanuit energie en positiviteit een eerste beweging in gang zetten

Het doorbraakmoment in haar leiderschap was aan het begin van de Coronacrisis. De reisorganisatie Sunweb Group zag in één klap alle reizen geannuleerd worden door het virus. Marlise Mahieu was daar toen Director People, Organization & Culture en ging vanuit haar verantwoordelijkheid de reorganisatie aankondigen en uitleggen. Er was een ‘townhall meeting’ waar ruim 450 mensen vanuit allerlei Europese landen op inbelden en er waren nog 20 man en vrouw live in de ruimte. “We moesten 25% van de mensen laten gaan. Ik moest dat verhaal gaan vertellen en ik was heel zenuwachtig. Een collega zei: “Blijf jezelf, vertel het verhaal vanuit je hart. Ik vertelde het verhaal vanuit mijn hart: hoe ontzettend naar en vervelend, ik het vond. Ik liet zien dat het mij ook raakte. Tegelijkertijd was ik er zeker van dat dit de juiste vervolgstappen waren. Die stappen heb ik helder en simpel kunnen uitleggen. Na afloop stroomden de reacties binnen: via mail, via app, via telefoontjes. En niet alleen bij mij, maar bij de hele managementboard. Op deze manier creëerde deze slechte boodschap heel veel verbinding zowel bij de mensen die moesten vertrekken als de mensen die achterbleven en verder moesten met meer werk en minder mensen. En de reorganisatie werd binnen zes weken, binnen budget en zonder één rechtszaak afgerond. Pas veel later realiseerde ik me hoeveel beweging je kunt krijgen als je spreekt vanuit je hart en je compassie in plaats van een alleen rationeel en feitelijk verhaal te vertellen.

Tot dat moment had Marlise zich meer aangepast aan de mannelijke leiderschapsstijl in de Managementboard. “Ik heb altijd gevoeld dat ik me meer moest bewijzen als enige vrouw in het Senior Management Team (SLT). Ik dacht dat te doen door het op dezelfde manier te doen als mijn mannelijke collega’s. Ik ben hun gedrag gaan kopiëren: korte zinnen, bijna in bullets praten, zelfverzekerd en daadkrachtig overkomen, feitelijker en procesmatiger en resultaatgericht. Ik liet tot dit moment mensen minder zien van wie ik was. Dat gaf me eerst een goed gevoel, want ik kwam mee. Maar ik zette ook een stuk van mezelf uit: mijn sensitiviteit, mijn empathisch vermogen. En ik liet mezelf minder zien. Na de ‘townhall’ over de reorganisatie voelde ik de kracht van mijn kwaliteiten om te verbinden en echt een positieve beweging te creëren. Dat wilde ik niet meer inhouden. Vanaf dat moment trok ik echt een ander pad in communicatie, dan hoe we zaken bespraken in de Management Board. En kreeg ik met minder moeite, meer voor elkaar. Maar geregeld liep ik ook in de valkuil van mijn eigen onzekerheid. Daarvoor ben ik veel gaan oefenen met verhalen vertellen met de hulp van een coach op het gebied van storytelling. Zij hielp mij nog meer om mijn eigen stem te vinden en deze te vertrouwen.

Veel later werd dit ook mijn grootste leerervaring over cultuurverandering. Ik was vol enthousiasme aan de slag gegaan om cultuurverandering van onder op vorm te geven: via focusgroepen door de hele organisatie en een cultuuronderzoek waarmee je persoonlijke waarden, huidige cultuur en gewenste cultuur kunt meten. Maar gaandeweg kwam ik erachter dat de nieuwe waarden niet werden voorgeleefd in de top. Dus toen het later weer spannend werd rondom budget, personeelskosten en cultuur, werd het programma niet verder gedragen in de top. “We hebben een business te runnen”, werd er letterlijk gezegd. Alsof het er niet toe doet als het spannend wordt. Je hebt je cultuurankers juist het hardst nodig als de druk op de organisatie het grootst is. Dan vormen de waarden je kompas voor de besluitvorming.

Sunweb Group bestaat uit allerlei verschillende organisaties verspreid over heel Europa. Daar wilden we een relatie- en merkgerichte cultuur door ontwikkelen naar een innovatievere tech- en data gedreven cultuur. Technologie en online speelt immers een dominante rol in de vakantiebranche. Een eerste cultuurveranderprincipe voor me is om vanuit energie en positiviteit een eerste beweging in gang zetten. Dat doe je door in gemêleerde groepen van dwars door het bedrijf gezamenlijk zicht te krijgen op de huidige cultuur en het gedrag dat ook in de toekomst waardevol zal zijn. Dat creëert energie en positiviteit. In dat enthousiasme worden ook de eerste ambassadeurs zichtbaar die zich voor dit initiatief willen inzetten. Bij Sunweb viel op hoeveel plezier mensen hadden in hun werk en natuurlijk dat verkochten we ook aan klanten: herinneringen maken met je dierbaren. Daarna vraag je wat er ontbreekt om succesvol te kunnen zijn als innovatief techbedrijf. Dat volgde uit de strategie die we hadden bepaald. We wilden eerlijke gesprekken over prestaties en ontwikkeling gaan toevoegen. Ik zie dat in veel culturen ontbreken. Bij Sunweb groep was dit weerbarstig omdat mensen zoveel plezier met elkaar maken: wie gaat er dan kritisch over prestaties durven zijn? Uiteindelijk hebben leidinggevenden hierin natuurlijk een zichtbare rol. ‘Leaders go first’.

Het is ook belangrijk om naar het hele bedrijf helder te zijn over het proces dat je gaat bewandelen, zodat mensen mee kunnen doen. Dan kun je ook tegen kritische mensen die aan de zijlijn staan, zeggen: hé, je hebt je kans gehad om mee te denken.

Uiteindelijk moeten de waarden die worden gekozen worden uitgewerkt in concreet gedrag: wat het is en ook wat het niet is. Wij keken ook bewust naar twee kanten van een waarde, wat wordt er van jou verwacht en wat kun je van de ander verwachten?

Bijvoorbeeld in: ‘I grow by courage’: Je kunt zelf actief kijken waar je je in kunt ontwikkelen maar ook naar de manier waarop je anderen feedback geeft. Dit zijn twee kanten van het spectrum.

Een volgende stap in de cultuurtransformatie is om de waarden te activeren in je organisatie door de manier van werken door te ontwikkelen in lijn met deze waarden en door te voeren in je gehele ‘employee-, customer journey(s)’. De waarden geven je richting bij het maken van de besluiten. Dan gaat de cultuur ook een directe impact hebben op de productiviteit en de manier waarop je intern mensen ontwikkelt. Die interne doorstroom vergroot de betrokkenheid van mensen bij je organisatie gigantisch: als ze steeds voelen dat de groei van de organisatie concreet tot hun eigen groei leidt.

Leiders weten vaak heel goed hoe de organisatie en cultuur in elkaar zitten. Mannen zijn typisch wat rooskleuriger dan de realiteit is over leiderschap, ontwikkeling, ruimte die ze geven en helderheid over de richting. Vrouwelijke leiders evalueerden de cultuur in hun omgeving lager dan hun medewerkers en dichter bij de gemiddelden.

Je kunt pas meten als je helder hebt, wat je nodig hebt. Je wilt goed kunnen analyseren wat ‘leading’ en ‘lagging’ is. Traditioneel zit de aandacht van HR vooral op de ‘lagging’ indicatoren: verloop, ziekteverzuim en medewerkertevredenheid. Dan blijf je ook kostenpost en nóg een to do op de lijst. Als je meepraat over hoe mensen de ‘customer journey’ kunnen versimpelen of verbeteren, dan sluit je beter aan bij wat de organisatie wil bereiken. Dan richt je je POC-prioriteiten op die aandachtsgebieden die de organisatie het snelst naar de strategische doelen brengt.