Manon is op een missie. “De tijd van oude hiërarchieën en winstmaximalisatie is voorbij bij Rvdb. We gaan voor sociale impact, met gelijkwaardig eigenaarschap en een balans tussen zakelijk en maatschappelijk succes.”
We willen dag zeggen tegen oud denken en mensen als resources en hallo tegen mensgericht organiseren. Onze missie bij Rvdb is dan ook “Bye Bye Human Resources, Hello Human Experience.”
Het werkgeverschap wordt gelijkwaardiger en leiderschap versterkt de menselijke maat in organisaties. Het helpt mensen en teams om zich te ontwikkelen en het beste uit hun teams te halen. Van oudsher bestond het bestuur uit witte mannen van boven de 50. Dat is geen goede afspiegeling in eenbedrijf waar 70% uit vrouwen bestaat. “Er bestonden stereotype beelden: vrouwenzijn soft, poezelig en niet goed in leiden en mannen zijn stoer, krachtig en resultaatgericht. In een onderdrukt systeem worden de polariteiten groter. Ik zie meer vrouwen nu makkelijker over ‘targets’ praten en moeilijke gesprekken voeren, maar op een andere manier: Meer samen, gericht op dialoog en gelijkwaardigheid. Masculiene en feminiene krachten vertegenwoordigd in man énvrouw.”
“Masculiene enfeminiene krachten vertegenwoordigd in man én vrouw.”
Wij ontwerpen nu een ‘School of HX’. Daarin leiden we onzeeigen mensen op vanuit de HX visie.Dit opleidingsprogramma zullen we steeds verder moduleren en openstellen voorde grote community van mensen die we in de afgelopen decennia hebben bemiddelden met wie we hebben gewerkt. Daarnaast ontwikkelen we de bouwstenen omHX vorm te geven in organisaties. We willen de beweging in organisatiesversterken om een betekenisvolle, stimulerende en inclusieve werkomgeving te creëren,die de totale ervaring van medewerkers verbetert. Dat klinkt misschienhoogdravend, maar dat is wat wij binnen Rvdb doen en wat ik ook zelf hebervaren. Ik ben bijna drie jaar uitgevallen met een zware burn-out. In onzeaandeelhoudersstatuten staat dat ik na één jaar mijn aandelen moet aanbiedenaan de andere aandeelhouders. Mijn collega eigenaren van nu Bob en Maaikezeiden: “We wachten tot Manon zo ver terug is, dat ze daar samen met ons eenbesluit over kan nemen.” De buitenwereld schreef me al af: iemand met een burn-outkomt niet meer terug. En zie hier drie jaar later opereren we in eengelijkwaardig eigenaarschap. Dat is HX ten voeten uit binnen Rvdb.
Bij klanten zieik dat het het meest uitdagend is om onder moeilijke omstandigheden vast tehouden aan een holistisch mensbeeld. De mens is geen product wat je gebruikt.Ik ben moeder, dochter, vrouw, partner en vriendin. Ik heb een hond en ik ben afen toe niet in mijn goede doen. Dat beïnvloedt allemaal hoe ik in mijn werkzit. Organisaties moeten naar de gehele mens kijken als ze reorganiseren,afschalen of groeien. Mensen zouden op de balans moeten staan als eeninvestering, niet als personeelskosten. Mensen maken succesvol. Juist inde Angelsaksische cultuur wordt dat slecht begrepen. Als de EBITDA niet op ordeis kun je wel 20 mensen eruit sturen, maar ja, die moet je nog wel doorbetalen.Je breekt alle loyaliteit en betrokkenheid van de achterblijvers. Die zien ook:zo wordt er dus met ons omgegaan.
“Je kunt eencultuur niet veranderen. Je kunt gedrag wel veranderen.”
De Human Experience verbeteren betekent dus ook anders omgaan met veranderen en juist deverandering van de menselijke aspecten zoals gedrag en cultuur. Daar bouwen weHX-building blocks voor. Sinds 2012 hebben we binnen Rvdb ook van alles gedaan aancultuurverandering. Met meer en minder succes. Daar hebben we veel van geleerd.Rvdb had een ‘u vraagt en wij draaien’ cultuur en we wilden meer professioneel gesprekspartnerworden voor onze klanten. Allereerst probeerden we cultuurverandering langsde weg van nieuwe functieprofielen. Dat werd een heel ingewikkeld project endat werkte niet. We hadden een veranderanker nodig. Dit ontwikkelden we naaraanleiding van een eerste 2-daagse workshop over cultuur. De oefening dieiedereen zich herinnert was de opdracht om in een anciënniteitscirkel te gaanstaan: van degene die het meest recent was gestart tot degene met de langsteervaring bij Rvdb. Daarin werden allerlei breuklijnen zichtbaar. Daar waren gatenin de rij van de jaren dat er crisis was, waarin we niemand aannamen. De oudegarde zag zichzelf staan en vroeg zich af: hoor ik hier nog bij? In de jarendaarna hebben we afscheid genomen van meerdere mensen. Vertrek en aantrekkenvan nieuwe mensen zijn een belangrijke impuls voor cultuurontwikkeling. Na dieworkshop ben ik mijn lange termijnvisie gaan opschrijven. Dat heette @MovingForward. Daar stond een eerste lange termijnvisie. Nu werden we voor het eerst kritischer: met welke klanten wel enniet en op welke manier vullen we onze rol in als gesprekspartner. Daarnaastgingen we ook met performance management aan de slag. Een goede persoonlijke evaluatievan je prestaties is een belangrijke Human Experience. Het geeft een directeimpuls aan je cultuur. Je kunt een cultuur niet veranderen, maar je kunt gedragwel veranderen. Daarin helpen cultuurankers zoals een lange termijnvisie, een robuusteprestatie ontwikkelcyclus en goeie gesprekken bij de onboarding vannieuwe mensen. Allemaal onderdelen van onze HX-bouwstenen voor organisaties.
“Onder druk wordter meer vloeibaar en komt de nadruk vanzelf meer op het doen.”
Natuurlijk willen we allemaal vanuit ambitie veranderen,maar mijn ervaring is dat een ambitie energie geeft, maar de valkuil is omeindeloos te blijven praten. Als je vanuit urgentie verandert, is daar geentijd voor. Onder druk wordt er meer vloeibaar en dan komt de nadruk vanzelf meerop het doen. Dan komt de boelecht in beweging. ‘Let’s act ourselves into a new way of thinking, ratherthan thinking ourselves into a new way acting’. Dat is echt eenlijfspreuk geworden. In een groeiende organisatie worden ook de mensen in managementpositiebelangrijker. Zij zijn vertalers van de visie en strategie in concrete actiesen prioriteiten. In een HX gerichte organisatie zijn de visie en strategiehelder en weet iedereen hoe zij/hij daaraan bij kan dragen.
Je weet dat je resultaten boekt als mensen blij zijn in debrede zin van het woord. Ik bedoel dan het hele stakeholderveld: van mensen dieeen HR-functie zoeken tot medewerkers en van klanten tot managers. In die tienjaar hebben we cultureel een stevig fundament gelegd. Dat weet ik heel goedomdat ik er drie jaar uit ben geweest. Bij terugkomst ervaarde ik dat decultuur in essentie niet veranderd is.
‘Hello HX, is het nieuwe veranderanker geworden alsuitkomst van de nieuwe strategie. Het is daarmee het startpunt voor een goedgesprek. Bij het bepalen van de nieuwe richting, betrokken we iedereen in hetbedrijf. Allereerst door alle mensen te vragen om hun ideeën voor de nieuwestrategie in te sturen in een 2-minuten filmpje. De makers van de meestaansprekende filmpjes nodigden we uit om mee te denken tijdens de strategie 2-daagse.Nu zijn we onze relatie met klanten aan het versterken en deze strategie verderaan het implementeren. Dat is niet puur een kwesties van acties afvinken oplijstjes. Het is vooral dezelfde visie op talloze manieren steeds opnieuwvertellen en onze mensen vragen daar invulling aan te geven. Dan zorgen datiedereen het snapt en weet hoe bij te dragen en zich daarin te ontwikkelen isde essentie van het versterken van de menselijke werkervaring.
“Het mag vanzelfsprekender worden om uit elkaar te gaan.”
Als leider van Rvdb vind ik vertrouwen, gelijkwaardigheid envrijheid heel belangrijk. Je mag er zijn met je ‘ups en downs’, en ieder methaar of zijn eigen ambitie. Die moet wel ‘gematched’ worden met het bedrijf.Wat ik zou willen is dat we veel meer in staat zijn om op ons gedrag tereflecteren. Dat we ons kwetsbaar tonen en helder uitspreken wat we van elkaar verwachten.Continue in gesprek zijn over de waarde die je toevoegt. Dan wordt het ook vanzelfsprekenderom uit elkaar te gaan. Niet omdat er iets of iemand faalt, maar omdat hetrealiseren van een ambitie elders beter waar kan worden. Ik hoop dat als datmoment er voor mij is, dat mensen daarna zullen zeggen: We missen devrolijkheid en humor van Manon, maar het bedrijf is zo zelfstandig dat we dekomende jaren stevig staan.
