Stel je voor je zit met zijn 3.000-den op een wip, zegt Mathijs terwijl hij blij en helder in de camera kijkt. Er zitten dus ongeveer 1.500 mensen aan de ene kant en 1.500 aan de kant volgens de normaalverdeling: 95% van de mensen zit op minder dan twee derde van beide armen van de wip. Aan de uiteinden zitten de échte veranderaars aan de ene kant en de notoire tegenstanders aan de andere kant. Er gaat dan veel te veel aandacht naar de vocale tegenstanders. Dan komt ook alle verandercommunicatie nog eens in een sfeer van terminale serieusheid. Daarvan komt de wip echt niet in beweging. Voor beweging is positiviteit nodig, lichtheid en speelsheid zonder inbreuk te maken op de inhoudelijke boodschap. Dat is wat je brengt door serious gaming, verandercommunicatie en bijeenkomsten, waarin je de nieuwe realiteit kunt voelen en ervaren.
Allerlei interventies die natuurlijk goed getimed moeten zijn. Soms gaat een klant helemaal aan op een aansprekende interventie, maar de timing is nog niet goed. De bereidwilligheid is nog niet aanwezig. Het bedrijf zit nog één of twee fases terug. Dan ben je een betere partner door met de klant te praten over hun strategie, de gewenste gedragsverandering en waar de weerstand zit. Soms blijkt dan dat het veranderteam niet goed is georganiseerd, of dat een herstructurering eerst nodig is voordat allerlei interventies kans van slagen hebben.
“Het gevaar van ervaring is dat je denkt dat je het wel weet.”
Het afgelopen jaar kwam de kracht van de goede vraag op allerlei manieren naar voren voor Mathijs van Duurling, niet alleen in zijn nieuwsgierigheid om klantorganisaties te snappen. Ik liep aan tegen de schaduwkant van mijn snelle denken. Dat helpt om een mening te vormen, maar niet om mijn mening te herzien. Ik merk dat ik me nu bewuster blijf verdiepen om de ‘foto’ die ik in mijn hoofd heb gemaakt te blijven bijstellen. Dit is het gevaar van ervaring. Dat je denkt dat je het wel weet. Ook als directeur binnen Frisse Blikken heb ik dat gemerkt: De vraag stellen betekent dat de dialoog doorgaat. Ik ben me nu meer bewust dat mijn snelle mening de dialoog soms stopt. Dat helpt niet om nieuwe dingen te horen en mijn collega’s te bevestigen in hun bijdrage.
Een belangrijk ontwerpprincipe voor cultuurverandering is om vroegtijdig de dialoog te voeren over hoe beïnvloedbaar cultuur is. Ik begin dat gesprek vrijwel direct. Ook om verwachtingen te managen, omdat we als bureau de reputatie hebben om gedragsverandering goed te kunnen realiseren. Er zijn belangrijke realiteiten die niet te veranderen zijn zoals de marktontwikkelingen of de politieke context. Ook het gedrag van individuen, is maar beperkt beïnvloedbaar. Het leiderschapsgedrag, van senior leiders is zeer bepalend, maar hoe een individu in de film zit is, kunnen we met onze interventies niet bepalen. Persoonlijke situaties van mensen hebben een grote invloed op hun verandervermogen op een bepaald moment.
Dat herken ik van mijn eigen ervaringen van de afgelopen jaren. Op persoonlijk vlak waren dat niet mijn beste jaren. Ik verloor in korte tijd plotseling twee goede vrienden. Dan zit je niet te wachten op een gloedvol veranderverhaal. Ik was aan het overleven en leerde mijn prioriteit ook meer bij mijn gezin te leggen. Ik kreeg ook meer empathie voor mensen die in hun prive leven iets heftigs meemaken. En meer ontzag voor het leven en wat niet te veranderen valt.
“Kom op Mathijs we moeten aan het werk”
Tegelijkertijd hebben die senior leaders een grote invloed op het veranderprogramma. In één van mijn eerste opdrachten bij Frisse Blikken ervaarde ik dat aan den lijve. De directeur daar creëerde een schrikbarende angstcultuur. Aan de ene kant super veeleisend en tegelijkertijd rücksichtslos mensen afbranden als er iets niet goed ging. Het zorgde ervoor dat niemand nog makkelijk verantwoordelijkheid oppakte en als dat al gebeurde ook weer naar beneden delegeerden. Er werd eindeloos lang over de structuurverandering gepraat, terwijl daarmee in het gedrag nog maar nauwelijks iets veranderde. Het tegendeel kom ik ook tegen, namelijk dat senior leiders uit de top 50 van één van onze klanten een nieuwe powerpoint openklapt en zegt: “kom op Mathijs we moeten aan het werk” en dan uit het niets met mij een workshop vormgeeft in een half uur. Dan weet je dat je cultuur veranderinterventies volledig gesteund worden. Maar ook dat het mogelijk is om een ondernemende geest te behouden in een bedrijf waarin ze op dit niveau ook alleen zouden kunnen besturen. Dat vind ik echt inspirerend. Dan is de volgende vraag hoe je die cultuur blijft stimuleren in een organisatie die snel is gegroeid.
“Creer de confirmation bias!”
In het vak van collectieve gedragsverandering is de vraag hoe je weet dat je iets hebt bereikt natuurlijk lastig, omdat het effect van je interventies niet 1 op 1 is toe te schrijven aan je interventies. Ik zag laatst een goed Tiktok die ging over verandering van gedragspatronen in relaties. En dat je 5 positieve ervaringen nodig hebt om één negatieve ervaring te neutraliseren. De vijf positieve ervaringen leiden tot een ‘confirmation’ bias. Ze suggereren dat je in een virtuoze cirkel geraakt met zijn allen. Daar kun je wat aan doen in de communicatie, maar tegelijkertijd moet je ook een realistisch beeld blijven schetsen.
Losing my religion
Lukt het thuis met twee opgroeiende kinderen om in die virtuoze cirkel te blijven? Hahaha, meestal wel, maar als één van mijn jongens na zes keer vragen ’s avonds nog niet naar boven wil en op zijn rug gaat liggen en roept: ‘ik kan niet meer lopen’. Tja dan verlies ik mijn positiviteit ook wel eens.
