Het MT van een biotech-medische start-up verkeerde in een diepe staat van wantrouwen toen we elkaar begin 2024 voor het eerst ontmoetten. Het bedrijf had een droomstart gemaakt met internationale onderscheidingen voor hun baanbrekende kankeronderzoek en de ontwikkeling van een nieuwe kankerbehandeling. De vijf oprichters hadden allerlei EU-subsidies en -investeringen opgehaald. Maar inmiddels waren er ook andere grote particuliere investeringen gedaan om de onderzoeksroute naar behandeling te financieren. Dit met uiteindelijk natuurlijk als doel om duizenden patiënten wereldwijd te genezen. De particuliere investeringen hadden een prijs. De investeerders eisten dat de vijf oprichters meer ervaren managers in zouden gaan huren om het bedrijf te besturen. De nieuw aangetrokken CEO en Chief R&D officer (CTO) waren meer dan twintig jaar ouder en hadden zeker meer ervaring als manager en ondernemer. De ervaren managers hadden een breed zakelijk managementprofiel. De oprichters hadden een diep biomedisch profiel met een pure passie voor het genezen van kanker. Grote verschillen om als startend Management Team mee om te gaan.
Het wantrouwen was ontstaan omdat de CTO en CEO bij aantreden vonden dat het MT te groot (7) was voor de omvang van het bedrijf (54 mensen). Bovendien waren ze niet onder de indruk van de managementcompetenties van de oprichters. Ze besloten een uitgebreid assessment van het hele MT te laten doen, inclusief henzelf. Op basis van de resultaten verwijderden zij twee oprichters uit het MT. Die konden zich beter richten op het biomedisch onderzoek. Dit leidde tot grote weerstand, een machtsspel en wantrouwen. Een jaar later concentreerden wij ons op het herstel van het vertrouwen tijdens onze eerste team ontwikkelsessies. Dit duurde totdat zich een nieuwe financiële realiteit aandiende. De fondsen en investeringen droogden op. De cashflow was gedaald tot een periode van vijf maanden. Het bedrijf moest reorganiseren en de helft van zijn werknemers laten gaan. Dit kwam als een cadeautje in het team ontwikkelproces, omdat de discussies in het MT nog steeds lang en gedetailleerd waren en vaak niet tot beslissingen leidde. Wij daagden het MT uit: “Als je het bedrijf met 50% bezuinigt en je wilt aks MT geloofwaardigheid behouden, dan moet je ook als MT halveren.” Het team besefte dat ze de kans moesten benutten om ook als MT een nieuwe start te maken. Het momentum was daar. Ze besloten dat het MT moest worden teruggebracht van 5 naar 2 à 3 personen. Er was geen tijd meer voor assessment of adviseurs om een oordeel te vellen. We planden een vervolgsessie binnen een week.
Ter voorbereiding op deze sessie formuleerden we drie vragen: Hoe zie jij jezelf groeien als gevolg van deze reorganisatie? Wie zou jij vertrouwen om het MT te leiden, als je niet jezelf kunt nomineren en waarom? Welke rol zie jij voor jezelf buiten het MT om het bedrijf na de reorganisatie te helpen herstellen en groeien? In de vergadering waren vier van de vijf MT-leden het eens over dezelfde MT-samenstelling. Zij nomineerden alle vier dezelfde drie mensen om het bedrijf te leiden. Het was een zwaar gesprek, vooral voor één oprichtster die onder ogen moest zien dat vier anderen haar niet hadden gekozen. Maar de boodschap was duidelijk en het proces transparant. Er werd nog serieus nagedacht over ieders nieuwe rol, maar het was minder dan 10% van de entropie (energieverlies) vergeleken met de eerdere niet-transparante methode om twee MT-leden te laten vertrekken. Nu verlieten nog twee MT-leden het team en verliet één oprichter binnen 6 maanden de organisatie. Het bedrijf herstelde zich in november, nadat ze een nieuwe medische mijlpaal hadden bereikt, wat gelijk ook weer tot nieuwe investeringen leidde.
Inzichten
De evolutie van deze bio-medische start-up onderstreept het belang van vertrouwen en aanpassingsvermogen binnen een managementteam. Dankzij de openhartige gesprekken en het transparante besluitvormingsproces tijdens de reorganisatiefase kon het team het vertrouwen herstellen en het voortbestaan van het bedrijf veiligstellen.
Case study is afgeleid en geanonimiseerd uit onze werkpraktijk.
