“Vertrouwen bouwen en je eigen performance zijn twee onlosmakelijke valuta.”
“Als nieuwe werkprocessen de norm worden”, zegt Farshida moeiteloos in antwoord op mijn vraag hoe zij het resultaat van cultuurverandering meet. “En ik zie het in de interne communicatie via mail, WhatsApp groepen en ook live in gesprekken en vergaderingen: de communicatie wordt korter, soepeler en gericht op elkaar beter maken”. Kwalitatieve resultaten. ‘Outcomes’ zouden de Engelsen zeggen, maar heel concreet.
Farshida Zafar legt haar voorbeelden van cultuurverandering gedetailleerd uit. Het is bijna alsof je ernaast staat en het live meemaakt. Ze koos er bewust voor om de directeurskamer niet te betrekken in het Erasmus Centre for Entrepreneurship waar ze directeur is. Ze wil tussen haar collega’s zitten om de samenwerking en de communicatie te bevorderen. Het is een voorbeeld van cultuurverandering door te doen in plaats van te praten over verandering. Inmiddels is ze een ervaren cultuurveranderaar.
Van weerstand naar vertrouwen
Haar snelste leercurve was wellicht bij haar veranderopdrachten bij de School of Law ook onderdeel van de Erasmus Universiteit. Daar startte zij de eerste ‘blended learning’ deeltijdopleiding in 2012 in een academische omgeving. De digitalisering van onderwijs was een grote culturele verandering in 2013. Iedereen was gewend om in collegezalen live les te geven. In een academische omgeving is het niet vanzelfsprekend dat verandering plaatsvindt als de top dat wil. In veel opzichten hebben informele leiders het voor het zeggen. “Wij wilden bijvoorbeeld dat er voor ieder opname van een college een script was, voordat de opname plaatsvond. Daar was een hoop weerstand tegen. Uiteindelijk is het enige recept om de mensen met weerstand op te zoeken en ze te vragen waar ze echt mee zitten. Tegelijkertijd kun je dan onderzoeken wat er daadwerkelijk achter hun antwoorden schuilgaat. Waar de echte weerstand zit: de angst, de onzekerheid. Je moet vertrouwen bouwen”. Eigenlijk is dat gelijk haar eerste ontwerpprincipe voor cultuurverandering. Vertrouwen is één van een tweetal onlosmakelijke valuta. De andere is je eigen performance. Je eigen afspraken nakomen versterkt de andere valuta vertrouwen. Performance en vertrouwen kunnen niet zonder elkaar.
Grote opdrachten klein maken
Het tweede principe is om iedere grotere opdracht kleiner te maken. De ‘granularity of strategy’ wordt dat vaak in het adviesvak genoemd. Farshida begon met de mensen die wèl willen en een kans zien. En daarna bouwde ze de opleiding vak voor vak. Starten in leerjaar 1 en daarna pas jaar 2 en jaar 3. Niet gelijk de hele opleiding willen bouwen. Met iedere stap leer je weer meer over wat er wel en niet werkt. “We denken vaak dat verandering utopisch groot is, maar verandering van gewoontes is hartstikke moeilijk. Voor iedereen. Ook voor mij. Ik heb eens geprobeerd om drie weken lang koffie te zetten op een andere manier dan ik gewend was. Na drie weken gaf ik het op. Ik wilde wel wat anders proberen, maar ik had feitelijk geen hoger doel. En zelfs met een hoger doel vergt het volhouden van veranderde gewoontes discipline. Anders keer je gewoon terug naar je oude soms zelfs dysfunctionele gewoontes”.
Een derde ontwerpprincipe is om je heen te kijken wie er nog meer belang hebben bij de verandering die je beoogt: in mijn geval waren dat de IT-afdeling, het mediasupport center, de docenten en de studieadviseurs. De meesten vonden dit allemaal een interessante ontwikkeling die ook kansen bood voor henzelf. Hun hulp inroepen bracht steun en versnelling. Ik ben het heel gewoon gaan vinden om hulp te vragen.
“Je moet geaard zijn om kritisch te durven zijn en nee te durven zeggen.”
Kritisch durven zijn vraagt geaard zijn
Het vierde ontwerpprincipe is om verwachtingen goed te managen met alle stakeholders. Daar is de opdrachtgever er natuurlijk één van. En natuurlijk een belangrijke belanghebbende. Het vraagt lef om kritisch te zijn en niet overal ja op te zeggen. Een realistische inschatting van wat haalbaar is, is waardevoller dan een loyaal ja. “Dat heb ik zelf ook moeten ontwikkelen. Ik heb me zeker niet altijd zo geaard en geïntegreerd in mijzelf gevoeld. Ik ben als Afghaanse vluchteling opgegroeid in Nederland. Ik heb jarenlang mijn best gedaan om zo Nederlands mogelijk te zijn en aan verwachtingen van anderen te voldoen. Dat maakt kritisch zijn of nee zeggen niet gemakkelijker. Ik was uiteindelijk natuurlijk nooit Nederlands genoeg en tegelijkertijd ook nooit Afghaans genoeg. Ik heb die verschillende identiteiten van vrouw, Nederlands, Afghaans leren integreren. Lange tijd stond er een Chinese muur tussen mijn werk en privé. Al mijn pogingen om het zo goed mogelijk te doen maakten dat ik de onverzettelijke ‘superwoman’ wilde uitstralen. Tot het punt dat dat niet meer lukte, zoals we dat allemaal een keer meemaken in onze carrière. Vanaf dat moment zijn mijn relaties gaan veranderen. En ik ben steeds minder van mijzelf gaan verstoppen. Ik werd authentieker en had de scheiding privé en werk niet meer nodig”. Dat maakt dat ik in veranderingsprocessen veel meer van mezelf kan laten zien. Die voorbeeldrol is misschien wel mijn belangrijkste ‘tool’ in cultuurverandering. Belangrijker dan al die andere ontwerpprincipes.
Foto: Arie Kers
