Leiderschapskeuze

Leiderschap is een kunst. De kunst om anderen te inspireren om een hoger doel te bereiken, op kracht samen te werken en samen resultaten neer te zetten. De kunst om jezelf als leider op de juiste manier in te zetten. Gebaseerd op wat de situatie en mensen van je nodig hebben. Echte leiders kiezen bewust om te volgen of te leiden. Zo worden leiden en volgen een natuurlijke dans. Dat leiderschap is nu nodig. Leiderschap dat mensen inspireert en stimuleert om boven zichzelf uit te stijgen. Zo ontstaan buitengewone prestaties en organisaties waar mensen helemaal zichzelf kunnen zijn. Zo wordt de leefbaarheid en gezondheid in organisaties versterkt en ontstaan er kansen voor iedereen.

1. Leiderschap in kaart

Leiderschap is een fenomeen dat ons al 25 jaar boeit. Het overstijgt academische disciplines en is daarom niet te onderzoeken zoals de natuurwetenschappen. Het gaat over mensen in relatie tot elkaar en de organische systemen die ze vormen in organisaties. Dat betekent dat er geen academisch model te beschrijven is voor leiderschap, zoals voor de zwaartekracht. De beste academische psychologische modellen verklaren maar zo’n 10% van al het menselijk gedrag. En leiderschap is zeker niet alleen een psychologisch fenomeen. Het gaat vooral over de interactie tussen mensen en de context waarin dat plaatsvindt. Dit bemoeilijkt de vorming van een simpel, eenduidig model. De Engelsen zeggen het mooi: ‘the map is not the territory’. Geen enkele ‘kaart’ beschrijft het leiderschapsgebied nauwkeurig. Toch blijven we het mysterie van leiderschap onderzoeken, omdat het belang en de impact van goed en slecht leiderschap zo groot zijn in organisaties en in de samenleving. Leiderschap is bepalend voor een cultuur van vertrouwen of wantrouwen, van overvloed of schaarste, van gemeenschappelijkheid of verdeeldheid, van focus of versnippering.

In veel organisaties wordt leiderschap gedefinieerd door gedragingen, die boven de spreekwoordelijke waterlijn van de ijsberg zichtbaar zijn in het dagelijks werk. Dit gebied is waarneembaar en daarmee goed bespreekbaar. Op dit vlak kun je goede afspraken maken over wat je verwacht van leiders binnen je organisatie. Wij hanteren hiervoor de dimensies: richting geven, mensen ontwikkelen en buitengewone resultaten aanwakkeren. We hebben het nadrukkelijk over resultaten aanwakkeren in anderen, in plaats van resultaten boeken, wat al snel wordt verward met zèlf resultaten neerzetten. Leiders inspireren anderen om tot grotere prestaties te komen.

Vaak vragen klanten ons om ons te richten op dit tastbare en ‘leerbare’ stuk van leiderschap. Hoe concreter, hoe beter. Dat is voor ons het startpunt voor een wezenlijke dialoog met de klant. Dat wat leiders ‘boven de waterlijn’ laten zien, moet goed verankerd zijn in wat zich ‘onder de waterlijn’ afspeelt.

Het zijn onze overtuigingen, gevoelens, behoeften en verlangens, die ons stimuleren of weerhouden om ons leiderschapsgedrag duurzaam te ontwikkelen. Daarom hanteren wij een vierde leiderschapsdimensie: ‘leiderschap van binnenuit’. Mensen verbinden zich aan leiders die echt zijn. Integriteit, authenticiteit en kwetsbaarheid versterken onze relaties met mensen. En toch is dat niet altijd de vanzelfsprekende weg. Het vraagt moed om dit te doen. Juist deze diepere laag waarbij we op zoek gaan naar het waarom achter ons gedrag, is van belang voor duurzame ontwikkeling. Wellicht herken je dit van een nieuwjaarvoornemen dat je ooit had om een betere versie van jezelf te worden? “Ik ga naar de sportschool.” of “Ik ga stoppen met roken”, Of op werkniveau: “Ik ga mij meer verdiepen in mijn collega’s” of “Ik wil moeilijke gesprekken minder vaak uit de weg gaan.” De meeste goede voornemens worden al snel opgegeven. Dit geeft aan dat er meer nodig is om gedrag te veranderen dan observeerbare gedragsdoelen. De doelen zullen versterkt moeten worden door andere overtuigingen en andere behoeften, om de ontwikkeling van nieuw gedrag duurzaam te maken. We weten waar we heen willen, maar het is moeilijk om oude dysfunctionele gewoontes los te laten. Voor leiderschap geldt hetzelfde: meer empathie tonen vindt haar oorsprong in de oprechte behoefte om een ander te leren kennen. Snel een resultaat willen boeken zit de ontwikkeling van empathie dan mogelijk in de weg.

Het werk van Eva Eger (The Choice, 2018) is inspirerend voor ons. Als overlever van kamp Auschwitz, komt Eva haar trauma’s onder ogen en beschrijft haar verwerkingsproces van inmiddels meer dan 79 jaar. In haar boek toont ze welke zelfbeschermingsmechanismen haar ontwikkeling in de weg staan. Daarnaast inspireert Eva Eger door te laten zien dat zélfs zij haar trauma’s onder ogen durft te komen. Niet één keer of via een aantal gesprekken, maar al decennialang. Ze beschrijft prachtig hoe ze leert welke zelfverdedigingsmechanismen niet meer functioneel zijn in haar leven ná het concentratiekamp. Ze groeit door zich steeds meer bewust te worden van haar automatische reacties die ze zich in het kamp heeft aangeleerd om te overleven. Het vertelt ons dat het leiderschap van binnenuit (onder de waterlijn), ontwikkelbaar is. Als je bewustzijn groeit van je sterktes en zwaktes, je overtuigingen, waarden, drijfveren, je levensverhaal en je automatische overlevingsreacties, dan ontstaat een keuzemoment, om nieuwe gewoontes en gedrag te ontwikkelen. Zo kan een unieke leiderschapssignatuur ontstaan die zo kleurrijk is als de vlinder, die al eeuwenlang symbool staat voor diepgaande transformatie waar we het hier over hebben.

“Leiderschapskeuzes: moedige keuzes maken die anderen en jezelf helpen om samen hogere doelen te realiseren”

Leiderschapsreflectievragen:

• Hoe inspireer ik anderen om een hoger doel te bereiken, op kracht samen te werken en samen buitengewone resultaten neer te zetten?
• Welke overtuigingen, gevoelens, behoeften of verlangens, stimuleren of weerhouden mij om mijn leiderschapsgedrag te ontwikkelen?

2. Leiderschap in vier dimensies

Drie dimensies van leiderschap leveren concrete resultaten op: een heldere en aansprekende strategische richting, buitengewone resultaten en geïnspireerde mensen die zich ontwikkelen. In de afbeelding hieronder staan per dimensie een drietal zinnen die beschrijven wat we daarmee bedoelen. De vierde dimensie: ‘Leiderschap van binnenuit’ vormt de sleutel tot duurzame gedragsverandering voor de drie andere dimensies.

Leiderschapsimpact komt voort uit de congruentie tussen effectief gedrag en leiderschap van binnenuit: het persoonlijke en unieke leiderschapsprofiel dat iemand ontwikkelt op basis van haar persoonlijk en emotioneel levensverhaal, persoonlijke voorkeuren, waarden, normen, behoeften en overtuigingen. Deze zijn niet te ‘leren’, maar wel te ‘ontwikkelen’. Om het verschil tussen die twee uit te leggen: je kunt een kind van 12 leren autorijden. Sterker nog: veel kinderen hebben een grote fascinatie om auto te rijden: Sturen, gas geven, remmen. Deze observeerbare gedragingen zijn ook bij 12 jaar al te leren. Laat ze maar eens karten, die kinderen! Maar de innerlijke ontwikkeling is nog niet klaar voor autorijden op de weg: gevoel voor snelheid en gevaar, begrip van de risico’s voor jezelf en anderen en de onomkeerbaarheid van eventuele gevolgen. En zelfs bij 17 of 18 kun je technisch goed leren autorijden, maar de innerlijke ontwikkeling gaat langzamer. De verzekeringspremies reflecteren dit. Verhuurbedrijven verhuren geen auto’s aan 18-jarigen. Dat heeft een reden.

Leiderschapsontwikkeling is dus een combinatie tussen het leren van de drie zichtbare dimensies van leiderschap en de ontwikkeling van het leiderschap van binnenuit.

Het moeilijkste leiderschapswerk is om onszelf beter te begrijpen als leider. Dat wat je hebt meegekregen bij geboorte (‘nature’) en dus niet kunt leren, maar wel kunt snappen en ontwikkelen. Allereerst is het begrijpen van onszelf vooral de vragen zoals: wat zijn mijn sterktes en zwaktes? Wat zijn mijn waarden, overtuigingen en drijfveren? Vaak vragen jonge leiders: “Wat wordt er van mij verwacht in deze werkcontext?”. Naarmate de senioriteit en het zelfinzicht groeit, verschuift de vraag naar: “Wat wil ik veroorzaken en hoe?” Wat voor organisatiecultuur wil ik ontwikkelen? Goede leiders vragen steeds minder naar de verwachtingen van de buitenwereld, maar spreken zichzelf aan op de vragen: Wat vraagt deze organisatie van mij en wat wil ik hier teweegbrengen?

Een wezenlijk stuk van het leiderschap van binnenuit wordt gevormd door de rol dieemoties spelen in een mensenleven. Ervaringen in je jeugd en adolescentie zijn vormend voor je emotionele levensverhaal. Deze ervaringen bepalen hoe je gehecht bent en nu relaties aangaat met anderen. Het begrip van je emotionele huishouding stelt je in staat om bewust relaties op te bouwen en je omgeving te beïnvloeden met je emoties. Ook vroeg aangeleerde beschermingsmechanismen kun je afleren en je emotioneel verder ontwikkelen. Dat vraagt moed en volharding.

“Om te begrijpen hoe we elke dag kiezen en ons gedragen, moeten we de reis naar binnen maken”

Leiderschapsreflectievragen:

• Wat zijn mijn belangrijkste sterktes/zwaktes, waarden, overtuigingen en drijfveren?
• Waar wil ik mij op richten: uitbouwen van mijn sterktes, of het verbeteren van mijn zwaktes? Welke sterktes en/of zwaktes concreet?
• Waar wil ik aan bijdragen? Wat is mijn persoonlijke purpose/missie?

3. Leiderschap van binnenuit

Ontwikkeling van het ‘Leiderschap van binnenuit’ begint met het bewust observeren van jezelf. Hoe beter je jezelf leert kennen, hoe makkelijker het wordt om jezelf te zijn. We ontwikkelen onszelf door zelfreflectie. Door bewust uit onze comfortzone te stappen en nieuwe experimenten aan te gaan en feedbackloops te organiseren.

Een van de simpelste maar niet de gemakkelijkste definitie van leiderschap is: “wees meer jezelf, met vaardigheid” (“Be yourself more with skill”, Goffee/Jones, 1996). Hiermee vatten de auteurs een academisch debat van ruim 100 jaar in één zin samen. Namelijk de vraag of leiderschap aangeboren of aangeleerd is. Het antwoord is dat leiderschap zowèl aangeboren als aangeleerd is. Het deel ‘wees meer jezelf’ verwijst naar de aangeboren kenmerken die de leiderschapskeuzes mogelijk maken. Je kunt dit niet aanleren, maar wel beter leren kennen, inzetten en daarmee: ontwikkelen. Het andere deel van de zin (…, ‘met vaardigheid’) verwijst naar de drie zichtbare dimensies. Deze dimensies van leiderschap kunnen worden aangeleerd door reflectie, oefening en feedback. Het is als een spier, die getraind kan worden. Natuurlijk is er een grijs gebied tussen de aangeboren en aangeleerde dimensies van leiderschap.

‘Jezelf zijn’ is makkelijker gezegd dan gedaan, omdat we sociale wezens zijn, die opgroeien in culturele contexten met allerlei normen en verwachtingen. Organisaties, gezinnen, scholen, sportclubs, kerken, legers en moskeeën zijn allemaal sociale omgevingen die verwachten dat we ons op bepaalde manieren gedragen. We weten allemaal intuïtief hoe we ons moeten gedragen op bijvoorbeeld een begraafplaats of op een dansfeestje. Dat gedrag heeft weinig te maken met wie we als persoon zijn. Je zou kunnen stellen dat sociale omgevingen continue ‘opvoedingsprocessen’ zijn, die eisen dat mensen zich aanpassen om erbij te horen, in plaats van uit te drukken wie ze werkelijk zijn. Als mensen langer deel uit hebben gemaakt van bepaalde sociale omgevingen, kunnen zij zich afvragen: wie ben ik eigenlijk? En wie ben ik los van deze organisatie? De identificatie met die organisatie en haar sociale normen, maakt het moeilijker om te onderscheiden wie de persoon zelf is.

Er is een hele wereld van training, coaching en psychometrische instrumenten, die mensen helpen om hun sterktes en zwaktes, persoonlijkheid, overtuigingen, waarden, drijfveren en energiegevers en – slurpers in kaart te brengen. De zoektocht begint steeds vaker al op de middelbare school of tijdens de studietijd. Want hoe eerder je zicht hebt op je passie en kwaliteiten, hoe beter je keuzes kunt maken over vervolgstudie en welke organisaties aansluiten bij jouw persoonlijke missie/purpose. Voor leiderschap zijn de vragen van essentieel belang. Bij grote levensgebeurtenissen zoals promoties, kinderen krijgen, van baan veranderen, trouwen, scheiden, ziek worden deze vragen vaak opnieuw gesteld en beantwoord.

‘Wees meer jezelf, met vaardigheid’

- Rob Goffee

“Jezelf zijn in een wereld die voortdurend om aanpassing vraagt, is een grootse prestatie”

- Ralph Waldo Emerson

Leiderschapreflectievraag:

• Hoe ziet mijn unieke leiderschapssignatuur eruit in 5 woorden, (sterktes/zwaktes, persoonlijkheid, overtuigingen, waarden, drijfveren of energiegevers)

4. Je grootste kracht is je grootste valkuil

Naarmate mensen zichzelf beter leren kennen en hun unieke kracht begrijpen, komen ze onvermijdelijk ook de schaduwkant van hun sterke kanten tegen. Je grootste persoonlijkekracht is ook je grootste valkuil. Iemand die onverstoorbaar is, en niet vaak negatieve emoties ervaart, kan kalm blijven in chaotische en crisissituaties. Evenzo kan deze persoon moeite hebben om empathie te tonen voor de gevoelens van anderen doordat hij weinig emoties voelt. Extraverte mensen kunnen er goed in zijn om een positieve sfeer te creëren. Tegelijkertijd kunnen ze anderen overweldigen en daarmee niet het beste in hen naar boven halen. Een unieke kracht van Elon Musk is zijn durf. Hij heeft risicovolle innovaties ontwikkeld tot succesvolle bedrijven met Tesla, SpaceX. Zijn durf beïnvloedt al zijn leiderschapskeuzes. Zijn unieke zwakte is ook zijn durf. Hij doet regelmatig onhandige en zelfs onrechtmatige uitspraken die zijn bedrijfsbelangen niet dienen. Zijn snelle en grote veranderingen binnen X (voorheen Twitter) leidden niet alleen tot grote ontslagen, maar ook het vrijwillig vertrek van veel goede mensen en bedrijven die via Twitter reclame maakten. Voor de achterblijvers is een cultuur ontstaan die zeer onveilig is. Je kunt iedere dag ontslagen worden op basis van de mening van één persoon. In de Scandinavische landen leidde dit tot grote weerstand zelfs bij leveranciers en partners van Tesla.

Een eerste stap in je leiderschapsontwikkeling is het begrijpen van je persoonlijke sterkten en zwaktes. Vervolgens ook je persoonlijke waarden, missie, overtuigingen en drijfveren. Een volgende stap is hoe je relaties legt met anderen en hoe emoties daarin een rol spelen.

“Your biggest asset is also your largest liability”

– Ginka Toegel

Leiderschapsreflectievraag

• Wat zijn je grootste leiderschapskwaliteiten? En wat zijn de schaduwkanten daarvan?

5. Leiderschap en emoties: energie losmaken in anderen

Leiderschap draait in essentie om hoe leiders contact maken met anderen. Leiderschap is een relatie. Daarin spelen emoties een belangrijke rol. Emoties verbinden of verwijderen ons van anderen. Emoties zijn besmettelijk: als mensen om je heen positief zijn, beïnvloedt dit je stemming. Als mensen om je heen verdrietig of angstig zijn, heeft dit ook invloed op je humeur. In servicegerichte banen (stewardessen, obers, callcentermedewerkers) wordt van medewerkers verwacht dat ze vriendelijk en positief zijn. Dit is echt een hele kunst, omdat de mensen die bellen vaak een vraag, een probleem of een klacht hebben. De vriendelijke en positieve stemming straalt af op hun klanten en de ervaring die zij hebben met het bedrijf.

Leiderschapskeuze is het vermogen om de emoties in jezelf en de groep mensen om je heen waar te nemen en te begrijpen hoe deze emotionele stemming ruimte kan krijgen. Boyatis beschrijft dit als het vermogen “om energie in anderen los te maken, door je emoties te gebruiken”. Emoties zijn energie in beweging. Daarom is het van belang om je eigen emoties te kunnen voelen en die van anderen te kunnen invoelen.

Momenten waarop positieve resultaten worden gehaald, of er een positieve spirit ontstaat, zijn momenten om die energie te versterken door er ruimte voor te maken en te vieren. Momenten van verlies of tegenslag zijn momenten om saamhorigheid, hoop en zingeving te versterken. Timing, toon en emotionele resonantie van de boodschap bepalen hoe het ontvangen wordt door anderen. Volodymyr Zelensky toonde zich hierin een ware kunstenaar aan het begin van de oorlog van Rusland tegen de Oekraïne in 2022. Zijn achtergrond als komiek en acteur hielp hem om de juiste toon en emotie te vertalen in prachtige speeches die de emotie en de steun van de gehele Westerse wereld mobiliseerden.

“Leadership is a relationship”

“Energie in anderen losmaken door je emoties te gebruiken”

- Richard Boyatzis

Leiderschapsreflectievragen

• Welke emoties (blij, boos, bang, verdrietig, verwonderd) bepalen jouw leiderschapsgedrag?
• Hoe helpen deze emoties je om contact te maken met anderen?
• Hoe staan je emoties het contact met anderen of een goede besluitvorming in de weg?
• Als geen enkele emotie jou belemmert: hoe maken anderen dan contact met jou?

6. Emotionele opmaak

Je emotionele opmaak is gekoppeld aan persoonlijkheidskenmerken, zoals negatieve Emotionaliteit (hoe je omgaat met negatieve emoties zoals angst, boosheid en verlegenheid), extraversie en vriendelijkheid en aan jeugdervaringen. Als iemand zijn opvoeding als liefdevol en veilig heeft ervaren, heeft dit impact op het emotionele welzijn op latere leeftijd en op het vermogen om met emoties om te gaan. Als iemand de opvoeding als onveilig of niet liefdevol heeft ervaren, kan dat effect hebben op hoe diegene nu reageert op andere mensen of mogelijke bedreigingen. Het rationele deel van de hersenen, de neocortex, is nog niet volledig ontwikkeld in de kindertijd. De amygdala is juist al vroeg in het leven actief. Dit is het emotionele ‘onbewuste overlevingscentrum’, dat reageert op waargenomen bedreigingen. De amygdala is snel, niet nauwkeurig. Later in het leven kan de amygdala nog steeds reageren op waargenomen bedreigingen op basis van jeugdervaringen (onveiligheid, misbruik, pesten) door middel van vechten, vluchten of bevriezen. Het is een leiderschapsreis om deze emotionele reacties en hun oorsprong te leren begrijpen: reageer je op waargenomen bedreigingen door middel van vechten, vluchten of bevriezen? En waar komt die reactie oorspronkelijk vandaan?

Door het vermogen te ontwikkelen om te pauzeren na een waargenomen bedreiging, hoeft je gedrag niet meer bepaald te worden door de amygdala-respons op basis van een patroon uit je jeugd. Hier komt Viktor Frankl’s bekende citaat vandaan: “Tussen de trigger en je reactie ligt de vrijheid om te kiezen”. De pauze geeft je de gelegenheid om je neocortex te activeren: is er sprake van een echte bedreiging, of een oud patroon uit eerdere traumatische relaties zoals we eerder beschreven over Eva Eger? Wat is een doordacht alternatief voor een reactieve strijd, vlucht of bevriezingsreactie? Reactieve emotionele keuzes zijn zelden verstandige leiderschapskeuzes, ook niet in situaties van echt gevaar. Dit is niet zo eenvoudig als het leren van een vaardigheid. Het is een ontwikkelproces van een volwassene, gebaseerd op het begrip van je emotionele levensverhaal. Hierbij wordt eerst het patroon duidelijk en daarmee vergroot het zelfbewustzijn. Daarna ontstaan er steeds meer keuzemomenten, betere keuzes en zullen zich ook minder ‘bedreigende’ situaties voordoen. Het stelt je daarmee in staat om met grotere verantwoordelijkheid om te gaan, of onder grotere druk te werken.

Een verdieping op de vragen naar sterktes/zwaktes, drijfveren en persoonlijke waarden wordt vaak gemaakt door iemands persoonlijke levensloop te beschrijven. Er is een levensfasemodel dat de belangrijke overgangen in ons leven beschrijft: van kind naar adolescent, van adolescent naar volwassene en van volwassene naar oudere. De eerste levensfase is bepalend voor hoe een kind zich hecht en relaties legt met anderen. Vaak is dit verhaal gebaseerd op of het kind veilig was in de eerste jaren en welkom in het gezin. Sommige levensfase veranderingen worden gemarkeerd door fysieke en hormonale veranderingen zoals de eerste baard- en borstgroei of de start van de vruchtbaarheid bij het begin van de adolescentie. In andere culturen zijn deze momenten rite passages waarbij de overgang naar een andere fase gemarkeerd wordt door een ritueel, een feest of een opdracht. Vanaf het begin van de puberteit gaan moslims aan de hele Ramadan vastenperiode deelnemen. In oorspronkelijke Afrikaanse culturen wordt het moment van volwassenheid ingeluid door een 3–5-daags verblijf in de natuur, zonder hulp van buitenaf. De opdracht is om zelfstandigheid te tonen en te bedenken welke rol de aankomend volwassene wil innemen in zijn gemeenschap. Regelmatig wordt deze methode nu ingezet om diepgaande leiderschapsreflectie te plegen in een ‘vision quest’. In de adolescente jaren willen kinderen hun unieke identiteit definiëren, los van het gezin waarin ze zijn opgegroeid. Voor sommigen is dit een rustige overgang, voor anderen is het een ‘wilde rivier’ met veel gevaren. Rond alle overgangen zijn prachtige persoonlijke (leiderschap) ontwikkelvragen.

Deze staan hieronder in de reflectievragen. De overgang van volwassene naar oudere komt pas de laatste jaren uit de taboesfeer. Er is meer hulp voor vrouwen met overgangsklachten. De kracht van mannen die knakt is nog minder bespreekbaar, alsof het niet bestaat. En voor vrouwen en mannen gloort ook perspectief voor wie het wil zien: de wijsheid, humor en het relativeringsvermogen kunnen een veel prominentere rol spelen in onze samenlevingen.

Leiderschapskeuze is het vermogen om je reactie te kiezen op basis van iedere impuls, geïnformeerd door je emoties.

Leiderschapsreflectievragen:

• Wat waren de emotionele reactiepatronen van je ouders?
• In hoeverre heb je deze reacties overgenomen of daar juist een tegenreactie op ontwikkeld?
• Zijn er emotionele gebeurtenissen in je leven geweest die nu nog bepalend zijn voor de emoties die je voelt of hoe je met de emoties van anderen omgaat?
  

Levensloopreflectievragen:

• Kind: Was ik veilig? Was ik welkom? Hoe ben ik gehecht? Wat heb ik ontvangen van mijn ouders?
• Adolescent: Hoe ging ik om met grenzen en autoriteit? Wat was vormend voor mijn identiteit? Wie zijn belangrijk (geweest) voor mijn identiteit?
• Volwassen: Wat heb ik te geven? Waar neem ik verantwoordelijkheid voor? Hoe ver reikt mijn invloed? Hoe groot droom ik? Wat is mijn droom? Hoe wil ik betekenisvol bijdragen?
• Oudere: hoe ga ik om met verlies? Hoe onderscheid ik wat wel en niet maakbaar is? Hoe relativeer ik? Waarin schuilt de humor en het kleine geluk? Wat laat ik achter?

7. Leiderschapsvaardigheden

Dan het vaardigheidsstuk van de definitie: “Wees jezelf met vaardigheid”. Er zijn trainbare vaardigheden die je in staat stellen om beter leiderschapsgedrag te laten zien. Er is een hele reeks van leiderschapsvaardigheden die helpen om relaties op te bouwen: luisteren, inleven, vragen stellen, samenvatten, samenwerken, coachen en faciliteren. Er is een ander scala leiderschapsvaardigheden die helpen om resultaten aan te wakkeren: doelen stellen, richting geven, feedback geven op prestaties, het verduidelijken van verantwoordelijkheden en het voeren van moedige gesprekken. Deze ‘fundamentals’ zijn goed trainbaar met simpele modellen, (online) uitleg en trainingen, boeken, podcasts, checklists en vooral en bovenal: oefenen in de praktijk. Eerst kruipen, dan lopen, rennen en sprinten. Net als met een taal leren, leren zwemmen of autorijden. Het is eigenlijk verbazingwekkend dat we ‘intrainen’ in de sport, in het theater en op school zo goed kennen en in organisaties verwachten dat we de fundamentals in leiderschap één keer uitgelegd krijgen en dan zouden moeten beheersen.

Complexere leiderschapsvaardigheden vereisen een combinatie van resultaat- en relatiegericht gedrag, zoals onderhandelen, beïnvloeden, conflicthantering, omgaan met dilemma’s, stakeholder- of performance management en inspireren met een visie. Hier geldt feitelijk hetzelfde als bij de simpeler leiderschapsvaardigheden: oefenen, oefenen, oefenen: meters maken in de praktijk. Een eerste slecht nieuws gesprek of visie inspirerend overbrengen, vindt bijna iedereen lastig. Het is hartverwarmend om te zien hoeveel progressie je kunt boeken door bijvoorbeeld ‘inspireren met een visie’ te oefenen met begeleiding van acteurs en op een podium. Je moet het daarna wel in de praktijk gaan doen én regelmatig doen én oprechte feedback vragen om de vaardigheid echt te gaan beheersen en te blijven verbeteren. Spieren hebben een geheugen, maar het brein heeft ook veel baat bij repetitie, zodat nieuwe gewoontes een automatisme worden.

Gecombineerde relatie- en resultaatgerichte leiderschapsvaardigheden zijn vaak een beter antwoord op situaties dan resultaat- of relatievaardigheden alleen. Veel situaties vragen van leiders dat ze tegelijkertijd aan relaties en resultaten bouwen: uitdagend EN ondersteunend. Leiderschapsdenkers bedachten hier specifieke uitdrukkingen voor: ‘tough empathy’ (Goffee/Jones), en ‘care to dare’ (Kohlrieser). Dat universele principe geldt voor alle complexere leiderschapsvaardigheden. Leiderschapskeuze betekent de situatie beoordelen, en kiezen: welk leiderschapsgedrag is hier nodig? Hoe kan ik mezelf inzetten zo dat anderen in staat zijn om het beste uit de situatie te halen?

Dat kan niet anders dan de vaardigheden in te zetten, vanuit wie je bent als persoon. Daar zit de crux als het gaat om authenticiteit en congruentie: kun je je vaardigheden zo eigen maken dat ze passen in de unieke leiderschapsstijl die je ontwikkelt?

“Het oude ambachtsprincipe: voordoen, samendoen, zelf doen kan veel meer gebruikt worden in leiderschapsontwikkeling”

“Kruipen, staan, lopen, rennen, sprinten geldt voor alle vaardigheden”

“Use it or lose it”

Leiderschapsreflectievragen:

• Neig ik vooral naar resultaat- of relatiegericht leiderschapsgedrag?
• Hoe beoordeel ik mijn leiderschapsvaardigheden op de dimensies: richting geven, resultaat aanwakkeren en mensen inspireren (zie figuur 2)
• In welke praktijksituaties kan ik deze vaardigheden leren en inslijpen? Wie kan me dat voordoen? Hoe kan ik daarop feedback en hulp van anderen krijgen?
• Wat vermijd ik in mijn leiderschap?

8. Leiderschapsreflectie

Heifetz (Leadership on the line, 2017) gebruikt voor leiderschapsreflectie de metafoor van “het balkon en de dans”. Topsporters zijn in staat om hun spel te spelen én tegelijkertijd van ‘boven het veld’ naar het spel te kijken. Volgens deze analogie kunnen leiders reflectie leren plegen terwijl ze aan het leiden zijn. Zo leren ze hun leiderschapskeuzes beter te begrijpen. Het brede begrip is tegenwoordig dat 70% van alle inspanningen om leiderschap te ontwikkelen direct op de werkplek plaats zou moeten vinden. Dit idee staat en valt bij het vermogen van de persoon om te reflecteren tijdens haar interacties als leider. Zonder reflectie is werkplekleren zinloos. Coaching, observatie en peer coaching kunnen goed helpen om het reflectieve proces te verdiepen. HR Business partners vervullen steeds vaker de rol van actief klankbord en stimuleren daarmee de rest van het managementteam om hetzelfde naar elkaar te doen. Partners, vrienden en familie (kinderen!) kunnen een wezenlijke, ondersteunende en uitdagende spiegel zijn. Zij weten vaak feilloos wat in een psychometrisch rapport netjes opgeschreven staat. “Dat zeg ik al jaren” horen we partners, vrienden en kinderen zeggen na het lezen van de profielschets van hun partner of ouders.

Leiderschapskeuzes gaan steeds over de dagelijkse keuzes om jezelf aan te passen aan je omgeving, of om op te staan om deze te veranderen. Je kiest op basis van zelfreflectie om in te voegen in een organisatie om erbij te horen, of afstand te houden deze te kunnen veranderen. Het vermogen om dagelijks tijdens het werk (moeiteloos) te switchen van de dans van het leiderschap naar het balkon van de reflectie en terug, vergroot het vermogen om goede leiderschapskeuzes te maken.

Leiderschapsreflectievragen:

• Wat was de meest recente leiderschapsfeedback die je ontving?
• Hoe zette deze feedback je aan tot ontwikkeling?
• Hoe staat het nu met deze ontwikkeling?
• In hoeverre lukt het je om te acteren als leider (dans) en tegelijkertijd te reflecteren (balkon) op wat je doet?
• Hoe vaak geef jij anderen waardevolle leiderschapsfeedback?

9. Belichaamd leiderschap

“Om je goed te voelen, moet je goed kunnen voelen”, is het prachtige gezegde dat het belang van lichaamswerk duidelijk maakt. Steeds meer wordt duidelijk dat leiderschap niet alleen een scherpe geest vraagt, maar ook een open hart en ontspannen lichaam. Zodat je zintuigen je ook in staat stellen om je emoties waar te nemen. Meditatie, yoga, verbonden ademwerk, Aikido en Tai Chi zijn allemaal vormen van lichaamswerk die steeds breder geaccepteerd zijn. Ze zijn essentieel onderhoud van je gezondheid en welzijn en de versterken de verbinding tussen je hoofd, hart en lichaam. Deze vormen van lichaamswerk zijn gericht op het vergroten van het contact met je lichaam en het waarnemen van je eigen emoties. Wie goed waarneemt, kan beter bepalen wat hij nodig heeft en in het contact met anderen begrijpen wat de ander nodig heeft (empathie). Vaak geeft dit lichaamswerk toegang tot de emoties van nu, maar ook de emoties van eerdere levensfasen. In onze jeugd is vaak sterk bepaald in hoeverre we onze emoties kunnen waarnemen en uiten. Begrip van je emotionele opmaak maakt dat je beter snapt welke emoties je vaak en minder vaak voelt en hoe dit je gedrag als leider beïnvloed. Tegelijkertijd betekent beter leren voelen dat je ook beter leert luisteren naar de anders behoeften en emoties en daarin steunend en spiegelend kunt zijn.

“Om je goed te voelen, moet je goed kunnen voelen”

Leiderschapsreflectievragen:

• Wat doe jij om het contact tussen lichaam en geest te onderhouden?
• Hoe stel je je open voor wat je voelt en nodig hebt?
• Hoe stel je je open voor wat anderen voelen? Hoe ondersteun en spiegel jij anderen?

10. Leiderschap en cultuur: Een veilige en uitdagende werkplek creëren

Een cultuur waarin mensen vrijelijk hun goede ideeën, zorgen, klachten, slecht nieuws, fouten en kritiek durven delen. Het klinkt zo vanzelfsprekend. Toch blijkt het in de praktijk van de laatste jaren helemaal niet vanzelfsprekend gezien de stroom van incidenten op het gebied van grensoverschrijdend gedrag in de sport, in de culturele sector, bij de overheid en in het bedrijfsleven. De resultaten die mensen in organisaties nastreven zijn onzeker en leveren voor mensen soms angst en spanning op. Hetzelfde geldt voor de machtsrelatie tussen leidinggevenden en medewerkers. Wie macht heeft als leider moet dat integer en voor het hogere belang zetten. Wie afhankelijk is van die macht moet weerbaar zijn en voor zichzelf op durven komen. Dat is allemaal verre van vanzelfsprekend of makkelijk. Dat maakt de ‘onbevreesde organisatie’ een term van Amy Edmundson een uitdagende opdracht. Hiervoor komt meer aandacht in een apart magazine. Hieronder de ‘fundamentals’ vanuit een leiderschapsperspectief.

Leiders werken steeds in de natuurlijke spanning tussen leren en presteren, tussen ontwikkelen en beoordelen. Een fundament van vertrouwen ontstaat als er fouten gemaakt mogen worden en als er ruimte is voor experiment en openheid om resultaten te evalueren. Maar er is een grens aan het leren en ontwikkelen. Als prestaties langer uitblijven, of als er bij herhaling fouten gemaakt worden die de reputatie van de organisatie schaden en veel geld kosten, komt de veiligheid onder druk te staan. Daar komen de moedige en bovenal openhartige gesprekken in beeld. Waarin de relaties tussen leiders en hun mensen worden versterkt én de teleurstellende resultaten samen écht worden doorgrond: waren de doelstellingen helder? Was het duidelijk met welke projecten die doelstellingen gerealiseerd zouden kunnen worden? Is er voldoende hulp geweest van mij of anderen? Is jouw ontwikkeling specifiek genoeg geweest? Zit je op de goede plek? In teamverband: is de taakverdeling helder? Spreken we elkaar aan als afspraken niet worden gehaald? Hebben we goede stuurinformatie? Dit zijn hele persoonlijke gesprekken, die je kunt voeren als er al een goede relatie is. Dat je al bereid bent geweest om je echt in elkaar te verdiepen. En dat je de tijd neemt en het goede moment kiest om openhartige gesprekken te voeren over de richting, de resultaten en de onderlinge relaties. Openhartige gesprekken vragen om helderheid en empathie, ‘care’ en ‘dare’. En zonder een stevige relatie mislukken deze gesprekken bijna zeker.

In openhartige gesprekken schakel je steeds tussen ratio en emoties. Daarin helpt het om je eigen emoties te kennen en daarmee om te kunnen gaan. Sterker nog daar ook de emoties van anderen te durven onderzoeken en te kunnen dragen. Een groot deel van het vermenselijken van organisaties, is het creëren van een omgeving waar alle emoties worden geaccepteerd. Mensen kunnen dan hun hele zelf meebrengen naar het werk, omdat emoties mensen beïnvloeden en levendigheid op de werkplek brengen. Wanneer bepaalde onderwerpen of emoties worden onderdrukt, beïnvloeden ze de prestaties en de betrokkenheid van mensen nog steeds. Dat wat niet wordt besproken, wordt de blokkade in de relatie. Dit resulteert in verzwakte relaties tussen mensen.

Op de werkplek is angst de minst besproken emotie, ook al heeft het de grootste impact van alle emoties. Angst bevat belangrijke informatie. Jouw angst voedt die van de ander en omgekeerd. Het vraagt om een stap terug te doen om de boodschap van de angst te kunnen begrijpen. Tijd nemen om een constructievere weg vooruit te bedenken, geïnformeerd door de angst, maar niet geleid door de angst. Zo doorbreek je een patroon. Achter onze angsten schuilt de weg naar ontwikkeling. Wat houdt jou tegen? Angst voor onzekerheid, faalangst, angst voor afwijzing of de angst voor oncomfortabele situaties? Als geen enkele angst jou tegenhoudt, wat is dan daarvan het risico voor je (ondernemers)beslissingen?

“Openhartige gesprekken vragen om helderheid en empathie, ‘care’ en ‘dare”

Leiderschapsreflectievragen:

• Wat doe jij om een organisatie te creëren die een veilige en uitdagende werkplek is voor iedereen?
• Hoe vaak heb je openhartige gesprekken gevoerd in de afgelopen maand? Wat waren de resultaten van die gesprekken?
  

Tot slot: Ontwikkel en unieke en kleurrijke leiderschapsstijl!

Dat betekent niet perfect willen zijn, maar echt, uniek en menselijk. Gebaseerd op een positief zelfbeeld en met compassie voor je eigen zwakheden. Voed je ontwikkeling door feedback te blijven vragen en jezelf steeds uit comfort te brengen in nieuwe situaties die je helpen groeien.

Bibliografie

• Amy Edmondson (2018) The fearless organization
• Eva Eger (2017) The choice, embrace the possible
• Viktor Frankl (1946) Man’s search for meaning
• Rob Goffee & Gareth Jones (2015) Why should anyone be led by you?
• Daniel Goleman (2011) What it takes to be an authentic leader
• Daniel Goleman (2011) Leadership: the power of Emotional Intelligence
  George Kohlrieser (2012) Care to dare, Unleashing Astonishing Potential Through Secure Base Leadership
• Maxwell (2015) Intentional Living: Choosing a Life That Matters
• Meyer & Meijers: (2018) Leadership Agility, developing your repertoire of leadership styles
  

Eerdere versies van dit artikel kwamen tot stand met de heldere denkkracht van Erik Jan Hoekstra van The Thrive. Dank je wel EJ!

Gert-Jan van Wijk is partner en initiator van Opire. Hij werkt met leiders en hun teams aan de ontwikkeling van de cultuur van hun organisaties. Daartoe faciliteert hij graag openhartige gesprekken over: verlangen, pijn, glorie, mislukking, grenzen, ruimte, helderheid, weerbarstigheid, openen, sluiten, hard en zacht.