Vraag aan antropologen of je een cultuur kunt veranderen en ze zullen je vol ongeloof aankijken:
‘Ben je gek? Het is een levensmissie om een cultuur te begrijpen, door jezelf er een paar jaar in onder te dompelen. Je moet de rituelen proeven, de gesprekken voelen, het onuitgesprokene aanraken en de 'geur van de plek' horen om een eerste begrip te krijgen. Als je dit in woorden vat, loop je het risico om de essentie te verliezen of je eigen opvattingen te projecteren. Laat staan het te veranderen.’
Vraag succesvolle HR-leiders of je de cultuur kunt veranderen en ze zullen zeggen dat cultuur helder op hun radar staat. Ze koesteren het. Ze voeden het. Ze cultiveren het. Interessant genoeg verwijzen al deze werkwoorden naar de groei van levende organismen of ecosystemen. Het betekent dat geen enkele concrete actie om een cultuur te cultiveren op zichzelf succes garandeert. Er is geen checklist, 'vinkje op een checklist' of certificaat voor een gezonde cultuur. Ook is de ene cultuur niet per definitie beter dan de ander voor goede prestaties of groei. Toch beschrijven deze HR-leiders de voordelen van een gezonde cultuur : de fundamentele ondersteuning van een strategie met een uitleg van 'hoe we hier dingen doen'. Het resulteert in: verhoogde productiviteit, aantrekking van klanten en nieuwe medewerkers, verbeterde wendbaarheid, benutting van diversiteit door psychologische veiligheid en snellere en betere besluitvorming.
"Er is geen manier om een cultuur te 'managen'."
In deze Insight verkennen we de voordelen van een gezonde organisatiecultuur en verdiepen we ons in praktische aanpakken om dit te bereiken. We doen dit met de nieuwsgierigheid en open geest van een antropoloog, wetende dat je een cultuur niet kunt 'managen'. We doen het ook met het zakelijk inzicht van leidinggevenden en presenteren de ‘business case’ voor een gezonde cultuur. Cijfers spreken sommige mensen aan, maar uiteindelijk hopen we dat je wakker wordt en overtuigd wordt van de kracht van cultuur om de ambities van je organisatie waar te maken. Ten slotte doen we het in de geest van deze HR-leiders, die hun culturen voortdurend monitoren om ze te cultiveren en te regenereren. Dit respect voor de enorme kracht van cultuur is wat onze gezamenlijke interesse heeft: om culturen te inspireren en opnieuw te herijken.
Waarom OPen, Inspirerend, en REsultaat-gericht?
Deze drie woorden inspireerden ons om ons bedrijf Opire te noemen. Naar onze mening is het essentieel om door de lenzen van: 'openheid', 'inspiratie' en 'resultaatgericht' te kijken om een organisatiecultuur te begrijpen. Allereerst verwijst 'open' naar je staat van zijn als organisatie-antropoloog. Hopelijk stimuleert het je om al je zintuigen 'open' te gebruiken om de cultuur keer op keer te begrijpen, alsof het je eerste werkdag is. Hoe langer je in een organisatie werkt, hoe moeilijker dit wordt. Vissen zijn de laatsten die het water ontdekken. Net als zuurstof voor ons mensen.
Cultuur, zoals zuurstof, is alomtegenwoordig en vanzelfsprekend. We vergeten hoe vitaal het is. Open verwijst ook naar de relatie van elk organisme of cultuur met zijn omgeving. Organisaties zijn levende systemen met allerlei relaties met werknemers, klanten, partners en talloze andere belanghebbenden. Op een bepaalde manier kun je stellen dat organisaties niets anders zijn dan relaties.
"De manier waarop culturen omgaan met alle emoties, bepaalt de kwaliteit van relaties."
Dat brengt ons bij ons tweede woord: inspiratie.
Het beschrijft de kwaliteit van de relaties tussen al deze belanghebbenden. In veel cultuurmodellen bepaalt de kwaliteit van relaties in grote mate de cultuur. In het beste geval zijn deze relaties inspirerend. In werkelijkheid hebben alle langdurige relaties hun hoogte- en dieptepunten, niet veel anders dan onze relaties in ons persoonlijke leven. Wij geloven dat als je wilt dat mensen hun volledige zelf naar het werk brengen, je bereid moet zijn om te gaan met het scala aan emoties die mensen tijdens hun leven voelen. Opwinding, nieuwsgierigheid, enthousiasme en motivatie zijn geweldige drijfveren voor samenwerking en resultaten. Woede, frustratie, teleurstelling, verdriet en angst zijn evenzeer aanwezig in het leven en op het werk. Deze emoties zijn niet altijd zo zichtbaar als de 'positieve' emoties. Ze worden vaak zelfs onderdrukt in de cultuur. Het is de manier waarop culturen omgaan met het volledige scala aan emoties die de kwaliteit van hun relaties bepaalt. In het beste geval worden deze relaties beschreven als 'vertrouwd', in het slechtste geval zijn deze relaties giftig. Heb je beide kanten van de dimensie ervaren?
"Kun je de lat hoger leggen zonder de druk te verhogen?"
Ten derde wordt een cultuur gedefinieerd door de manier waarop deze resultaten genereert. Dat kan door voornamelijk individuele bijdragen, door gerichte interacties of door meer complexe (high context) samenwerking. In dit geval zijn vertrouwde relaties van vitaal belang om de samenwerking te laten werken. In de praktijk zien we dat de resultaatgerichtheid van een bedrijf wordt ondergewaardeerd in termen van hoe het culturen definieert. Veel discussies over psychologische veiligheid op dit moment vinden plaats zonder te onderzoeken hoe die organisaties tot resultaten komen. Zichtbare voorbeelden van ontspoorde culturen (Studio Sport, The Voice of Holland, overheidsafdelingen, universiteiten en talloze sportvoorbeelden) komen voort uit de hoge druk op resultaatgerichtheid, die relaties kan vervormen en grenzen doet overschrijden. Organisaties moeten robuuste sociale veiligheidsprocessen hebben. Leiders moeten opstaan om een veilige en uitdagende werkomgeving te creëren. Kunnen ze de lat hoger leggen zonder de druk op mensen te verhogen?
We kijken naar relaties, resultaten en hoe open mensen binnen een cultuur met elkaar en de buitenwereld omgaan. Op basis hiervan en een systemische kijk op de hele organisatie, beginnen we te onderzoeken hoe leiders hun cultuur kunnen cultiveren en regenereren.
Wat is cultuur?
Een eerste definitie van cultuur werd al genoemd in de inleiding: 'de manier waarop we hier dingen doen'. De waarde ligt in de eenvoud ervan. Het stelt veranderaars in staat om gesprekken te beginnen met groepen mensen die weinig achtergrondkennis over cultuur hebben. Het richt zich op het zichtbare, gedragsmatige deel van culturen en maakt gesprekken tastbaar en concreet. Waarden en leiderschapsprofielen worden vaak gebruikt om uit te leggen wat er van mensen en leiders in het bijzonder wordt verwacht. Bij elke poging om waarden praktisch bruikbaar te maken in organisaties, zijn deze waarden beschreven in termen van gedrag: het is waarneembaar en concreet. Het stelt mensen in staat om deze waarden in hun dagelijkse werk tot leven te brengen en er gesprekken over te voeren.
"De manier waarop we hier de dingen doen."
Opnieuw zouden antropologen misselijk worden bij het horen van deze simplificatie van wat cultuur is. Een eerste stap naar een rijkere beschrijving is het onderscheid dat Robert McGee maakte in zijn boek: 'Story, Substance, Structure, Style, and the Principles of Screenwriting'. McGee wordt gezien als de goeroe van het scenarioschrijven voor films en toneelstukken. Je zou zijn talent kunnen zien als het vermogen om een cultuur tot leven te brengen in een film of toneelstuk van twee uur. 'Stijl' verwijst naar het gedragsmatige element van een cultuur, zoals in 'de manier waarop we hier dingen doen'. 'Verhalen' verwijzen naar de gesprekken die binnen en buiten een organisatie worden gevoerd en die weerspiegelen wat belangrijk is in de organisatie. Intranet, website en alle interne en externe communicatie zijn waardevolle uitingen van de cultuur van een bedrijf. HR-leiders vertellen ons dat ze volgen welke verhalen zich ontvouwen en worden gecreëerd en of deze de cultuur ondersteunen die ze willen voeden. 'Substantie' verwijst in deze context naar de processen en systemen die een organisatie gebruikt om samen te werken en dingen gedaan te krijgen. Alle personeelsprocessen in de werknemersreis hebben een diepgaande impact op de cultuur: de manier waarop mensen worden aangenomen, ingewerkt, doelen worden gesteld en ontwikkeling en prestaties worden georganiseerd. Natuurlijk spelen leiders hier een belangrijke rol, zowel als rolmodel als door de manier waarop ze personeelsprocessen en –instrumenten gebruiken. De werknemersreis (employee journey) is het gebied waar je de meest tastbare bijdrage kunt leveren aan de evolutie van de cultuur. Het ontwerpen en implementeren van personeelsprocessen, die samen een rijke werknemersreis vormgeven, draagt direct bij aan de evolutie van de cultuur.
"De onbewuste, elementen die als vanzelfsprekend worden gezien zijn als de zuurstof die we steeds weer inademen."
In de meest complete definitie van cultuur is het al het bovenstaande en meer. Dan kun je de ijsberg gebruiken als metafoor voor cultuur, zoals we dat ook doen voor leiderschapsgedrag. De zichtbare top 10% is gedrag, onder de waterlijn vind je de waarden, verhalen, structuur en substantie en op het diepste niveau van de ijsberg bevinden zich de diepst gewortelde, onbewuste overtuigingen en gewoonten in de organisatie. Het zijn de onbewuste, vanzelfsprekende delen van de organisatie. De zuurstof die we elke minuut inademen. Hier kan de rol van een consultant of antropoloog zijn om 'het systeem aan zichzelf te onthullen'.
In één organisatie dacht de senior managementgroep dat ze zeer resultaatgericht waren. Toen we hun kwartaaldoelstellingen en voortgang in meer detail bekeken, realiseerden ze zich hoe vaak ze in cirkels ronddraaiden. Prioriteiten stellen resulteerde nooit in de beëindiging van een project. Het was slechts een herschikking van doelen. Na lange discussies keerde iedereen terug naar hun afdelingen en was er amper overeenstemming. Sommige leiders communiceerden zelfs niet wat er was besproken. Het was een pijnlijke observatie, die aanvankelijk veel weerstand opriep. Nu het onbewuste proces 'aan het systeem was onthuld', was er een kans om dit te veranderen. Nog steeds geen eenvoudige taak.
Voordelen en business case van een gezonde cultuur
Hier is een korte samenvatting van de voordelen. Lees de volledige business case hier. (LINK)
- De uitvoeringskracht van mensen vormt de motor die strategieën laat slagen.
- Externe perceptie: Een positieve cultuur trekt zowel klanten als medewerkers aan.
- Verhoogde productiviteit: Een cultuur die entropie (energieverlies) minimaliseert, leidt tot hogere productiviteit.
- Duurzaamheid en wendbaarheid: Een goed gedefinieerde cultuur stelt organisaties in staat om fusies, transformaties en crises met wendbaarheid te navigeren.
- Benutten van diversiteit: Een inclusieve cultuur die diversiteit viert, bevordert innovatie en groei van mensen, producten en diensten.
- Psychologische veiligheid en besluitvorming: Culturen die open dialoog en inclusiviteit aanmoedigen, geven medewerkers de kracht om deel te nemen aan besluitvorming.
Culturen cultiveren
Oké, waar te beginnen met het cultiveren van culturen. Dat hangt af van waar het managementteam staat: zijn ze ambassadeurs van cultuur activatie? Of zijn ze sceptici die cultuur zweverig, en zacht vinden die alleen leidt tot eindeloze debatten? Voor de sceptici: begin aan de harde en zichtbare kant van de werknemersreis en hoe managers productieve teams en organisaties kunnen creëren. Duidelijke doelstellingen op alle niveaus in de organisatie helpen om een cultuur van discipline te creëren om dingen gedaan te krijgen. Zodra managers hun rol begrijpen en er een 'doelgericht' proces is, zullen werknemers om ondersteuning van hun managers vragen en vertrouwen krijgen om dingen gedaan te krijgen. Dit zal het gesprek openen over de hele werknemersreis en hoe het bedrijf kan verschuiven van het behandelen van werknemers als hun 'asset’ naar een menselijke aanpak met aandacht voor hoop, ambitie, drivers en angsten.
Veel waarde blijft onbenut als een organisatie de werknemersreis niet vormgeeft om een uitdagende werkplek te creëren . Gesprekken met het senior team over hoe de werknemersreis strategische doelen kan ondersteunen, leiden tot een goed afgestemde HR-strategie die de bedrijfsvoering versterkt.
In de meeste gevallen bevindt het managementteam tussen de sceptici en de gelovigen, of er is een mix van opvattingen binnen het team. Het is de kwaliteit van het gesprek dat in dit managementteam kan worden gefaciliteerd, dat zal leiden tot een samenhangende aanpak voor het activeren van een cultuur die congruent is met de strategische doelen van de organisatie.
Cultuur meten met de Barrett Value Assessment
Ambassadeurs van cultuur willen graag een inventarisatie maken in hun organisatie voordat ze nieuwe cultuurinitiatieven starten. Ze willen ervoor zorgen dat hun initiatieven zorgvuldig zijn afgestemd op de strategie, de werknemersreis en de ontwikkeling van leiders: Waar moeten we onze inspanningen richten om een cultuur te cultiveren die mensen volledig in staat stelt zichzelf te ontwikkelen en de strategie te helpen realiseren?
De Barrett Values Assessment is wereldwijd de standaard geworden om culturen te meten en iedereen in het ecosysteem een stem te geven om hun mening te uiten over hun persoonlijke waarden, huidige organisatiewaarden en gewenste organisatiewaarden. Of het nu een organisatie is met 50 of 50.000 mensen. De enquête-resultaten telt alle meningen van mensen op en biedt een rijk overzicht van de cultuur door de lens van waarden en bewustzijnsniveaus. Deze bewustzijnsniveaus bouwen voort op de theorie van Maslow en bieden een inzichtelijk beeld van de cultuur van een organisatie. De uitkomsten bieden een rijke dataset om het begrip van de essentie, de ware kwaliteiten en de schaduwzijden van de cultuur te beginnen. Het toont ook een goed beeld van elke subset van de gegevens voor onderdelen van het bedrijf: afdelingen, business units, landen of functies.
Er is één speciale functie die ons zeer aanspreekt. Het Barrett Values Assessment meet entropie, een maatstaf voor potentieel belemmerende waarden in organisaties. Het is een waardevolle maatstaf voor de gezondheid van een cultuur en er is veel vergelijkingsmateriaal met andere organisaties beschikbaar.
"Entropie onthult de mate van disfunctie binnen de organisatie."
Wrijving, frustratie, angst en zelfzuchtige acties van leiders dragen bij aan energieverlies van alle medewerkers. Potentieel beperkende waarden kunnen 5% tot 30% van de totale personeelskosten uitmaken. Door deze problemen aan te pakken, kunnen organisaties dit productiviteitsverlies verminderen. Vertrouwen en interne samenhang nemen af, als de entropie hoog is. Er zijn dus veel redenen om hoge entropiepercentages (>10%) aan te pakken. Het magazine over de voordelen en de business case beschrijft deze voordelen in meer detail.
De Barrett Values Assessment biedt ook een goede ingang om de rol van leiders in een cultuurinitiatief te bespreken. De beoordeling kan worden uitgebreid tot een leiderschaps-360. De feedback van collega-leiders is nuttig en afgestemd op de waardenbenadering. Leiders zijn zo cruciaal in de hele waardenbenadering van cultuurbewustzijn. Voor hen om hun rol als rolmodel te begrijpen en te begrijpen hoe ze de evolutie van de cultuur kunnen ondersteunen, maakt andere initiatieven effectiever. Een verkoopleider met wie we werkten, vond dat hij uitstekend werk deed, gezien zijn verkoopresultaten. "We waren drie opeenvolgende jaren gegroeid, ruim boven de doelstellingen van het bedrijf." Echter, door feedback van collega's leerde hij dat hoewel zijn collega's zijn bijdrage aan de verkoop van het team toejuichten, ze zijn samenwerking aan teamdoelen misten. Bovendien miste de marketingafdeling zijn feedback over campagnes gericht op specifieke klantengroepen. Hoewel hij teamwork als een van zijn persoonlijke waarden noemde. Dit was een uitstekend startpunt voor een gesprek over leiderschapsgroei. Er is ook weerstand tegen het gebruik van waarden om een cultuur te cultiveren. Snel komen er voorbeelden naar voren van organisaties die korte 'wenslijstjes' van woorden communiceren op plastic kaartjes, muren en ‘screensavers’. Het kan snel onwerkelijk en kunstmatig aanvoelen. Daarom is het belangrijk hoe waarden naar voren komen uit groepssessies met mensen uit de hele organisatie. Focusgroepen kunnen worden geïnformeerd door de waardenbeoordeling. Duik in de geschiedenis van een bedrijf om ervoor te zorgen dat sommige waarden de kenmerkende sterke punten van de organisatie weerspiegelen. We raden 3 - 5 waarden aan, waarbij 60% de kern-DNA-sterkte van de organisatie weerspiegelt en 40% de stretch, om die cultuur te cultiveren tot een betere versie van zichzelf die de strategie beter ondersteunt. Verdiep je in deze waarden en definieer de waarden in de context van je organisatie.
"Ongeveer 50% van de Fortune 500 heeft 'samenwerking' in hun waarden."
Het gedrag - en wat het niet is - biedt de mogelijkheid om de waarde om te zetten in tastbare acties in je organisatie. Verken wat er van jou wordt verwacht en wat je van je collega's kunt verwachten in zeer praktische woorden. Hiermee zorg je ervoor dat het meer is dan alleen woorden op een muur.
Zodra de waarden zijn bepaald, kunnen ze worden gebruikt als het kompas voor alle communicatie, voor besluitvorming, hoe nieuwe initiatieven aan te pakken. De waarden moeten herkenbaar zijn in de werknemerswaardepropositie en ze moeten ook worden ingebed in de verschillende delen van de werknemersreis en de ontwikkeling van leiders. Zo worden de waarden uiteindelijk geïnternaliseerd door leiders. Leiders voelen hoe ze kunnen groeien in hun leiderschap en waar ze kwetsbaar zijn.
Leiders ontwikkelen om cultuur te cultiveren
Je kunt beginnen met cultuurbewustzijn door de werknemersreis te professionaliseren en de meest tastbare processen op hun plaats te krijgen om je cultuur te ondersteunen. Je kunt ook beginnen met het inventariseren van waar je cultuur zich nu bevindt, geïnformeerd door een waardenbeoordeling. Ten derde kun je beginnen met het ontwikkelen van je leiders om de cultuur te cultiveren. Leiderschapsprogramma's zijn van nature een vorm van cultuurontwikkeling. En natuurlijk kunnen deze drie benaderingen worden gecombineerd en zorgvuldig in de tijd worden gepland om de belangrijkste sterke punten van een cultuur te versterken en/of rode vlaggen in de cultuur aan te pakken (schaduwzijden).
Beginnen in het domein van leiderschapsontwikkeling betekent het vragen om de steun van degenen met leiderschapsrollen in de organisatie. Ze worden bekeken. Ze vervullen een rolmodelrol en eerlijk gezegd, als ze je cultuurprogramma niet actief ondersteunen, dan loopt het programma risico. Je kunt beginnen met cultuur van onderaf op te bouwen, maar om het initiatief te behouden, moet je op een gegeven moment je senior leiders betrekken. Timing is alles.
"Als leiders cultuurbewustzijn ondersteunen, dan creëert dat veel enthousiasme en energie"
Hun acties golven door de gangen en elke vergadering: 'Dit is wie we zijn, dit is waar we voor staan'.
Onze meest inspirerende uitleg over hoe leiders de cultuur in hun organisatie kunnen vormgeven, komt uit een video van 8 minuten van Sumantra Ghosha.
Hij legt uit: "Het revitaliseren van mensen heeft veel minder te maken met het veranderen van mensen en veel meer met het veranderen van de context die senior managers rond hun mensen creëren. Ze moeten de geur van de plek veranderen." Ghoshal stelt dat veel organisaties stinken zoals Calcutta in de zomer. Hij gaat verder om leiders te inspireren om een context te creëren langs de resultaatsdimensie van discipline en stretch en langs de relatiedimensie een cultuur van vertrouwen en ondersteuning.
We hebben het eenvoudige model van twee dimensies (relaties & resultaten) omarmd om leiders bewust te maken van de cultuur waarin ze werken, wat de schaduwzijde van die cultuur is en hoe ze hun cultuur kunnen cultiveren. Simpelweg omdat het model door zoveel verschillende academici in verschillende decennia en variaties is verkondigd van wat we hier in de woorden van Ghoshal hebben beschreven. (Drucker, Reddin, McGregor, Goffee & Jones, Kohlrieser, Edmundson).
"Kun je verbonden blijven met je ware zelf EN je aanpassen aan de organisatiecontext?"
Hoe kunnen leiders nu het voorbeeld geven door de essentie van de cultuur van de organisatie te belichamen, terwijl ze trouw blijven aan hun authentieke zelf? Wij geloven dat dit veel te maken heeft met je authentieke zelf. Dat is weten wie je bent (kwaliteiten, passie, energie) en hoe je jezelf kunt aanpassen in verschillende situaties, zonder dat gevoel van zelf te verliezen. Dat heeft te maken met belichaamd zelf: een congruentie tussen hoofd, hart en handen (lichaam). In deze mentale wereld zijn onze hoofden overbelast en overgewaardeerd. Het is niet genoeg om intellectueel in de 'nieuwe' cultuur of waarden te geloven. De uitdaging is om je verbonden te voelen met je persoonlijke waarden (een gegrondheid) om je aan te passen aan wat er in de organisatiecontext wordt vereist. Daarom spelen lichaamswerk (buiten, natuurelementen, vechtsporten, ademhaling, meditatie, yoga) een grote rol bij het helpen van mensen om gegrond te raken en terug te brengen naar hun ware zelf. Werkplekken kunnen fysiek veel veranderen om deze verandering op de werkplek te vergemakkelijken. Vergaderingen en eindeloze virtuele gesprekken worden overschat voor productief werk. Creativiteit, emoties en fysieke oefening vereisen een andere kantooromgeving. Het maakt allemaal deel uit van de veranderde context waarin mensen werken, zoals Ghoshal beschreef.
Onthul de schaduw door openhartige gesprekken te voeren
Elke cultuur heeft schaduwen, subtiele nuances, onuitgesproken normen en verborgen vooroordelen. Om te evolueren, moeten we deze schaduwen onthullen: de imperfecties, de onuitgesproken angsten en de niet-aangesproken spanningen erkennen. Dan, met moed, evolueren naar positieve elementen. Dit is het diepste werk in de ijsberg, waarbij de onbewuste vooroordelen in de organisatie worden aangeraakt en mogelijk de meeste weerstand wordt ontmoet. We voeren openhartige gesprekken op het gebied van strategie, integriteit en cultuur. Het is een manier om conflicten productief te maken in een organisatorische context. Veel mensen vermijden moeilijke gesprekken, wat uiteindelijk leidt tot middelmatigheid en gefrustreerde relaties. Esther Perel verwoordt dit goed:
"Conflict is een hulpmiddel voor differentiatie. Om twee mensen te laten ademen en groeien binnen een relatie."
- Esther Perel
Bijvoorbeeld: we werkten met een zeer innovatieve technische start-up waar technici en oprichters de technische uitdagingen in verhitte debatten met elkaar bespraken. Het was gebruikelijk om elkaars ideeën af te kraken en zeer kritisch te zijn. Maar ze hadden dit gedrag uitgebreid naar andere delen van de organisatie, waaronder personeelsontwikkeling en leiderschap.
Er werd heel weinig gedelegeerd aan ervaren ingenieurs, omdat alles de 'oprichtersproef' moest doorstaan. De voortgang was traag en meerdere ervaren ingenieurs vertrokken binnen twee jaar. Er was een anonieme enquête voor nodig om dit aan het licht te brengen. Het werd pas aangepakt toen er een nieuwe HR-manager kwam en de resultaten van twee eerdere medewerkersbetrokkenheidsenquêtes opnieuw op tafel legde. Het kostte zeven maanden aan gesprekken om deze boodschap over te brengen aan het senior team. Dit proces van het ‘systeem aan zichzelf onthullen’ is gevoelig voor de juiste timing. Het is steeds opnieuw bepalen wat de juiste interventie op het juiste moment is.
In de sfeer van openhartige integriteitsgesprekken worden we benaderd door organisaties die signalen of meldingen van grensoverschrijdend gedrag tegenkomen. Deze signalen zijn in de huidige tijd zeer gevoelig. Reputatierisico's voor individuen en organisaties zijn hoog en organisaties willen een proces van publieke beschuldiging voorkomen. Veel vormen van grensoverschrijdend gedrag zijn uitingen van een cultuur waarin feedback aan hogere managers lange tijd ongebruikelijk was, wat leidde tot micro-agressies of micro-stappen van machtsmisbruik door senior managers. Het kan leiden tot onbewuste overtreders, onbedoelde schendingen en veel schade. Dit is geen excuus voor enige vorm van grensoverschrijdend gedrag, maar er is veel te winnen om in de winnaarscirkel te blijven en NIET terug te vallen in de dramadriehoek van beschuldigingen, slachtoffers, omstanders en daders. In de dramadriehoek verliest iedereen. Het is een ‘lose-lose’ situatie. Soms kan een extern onderzoek niet worden vermeden, vooral bij meer dan één signaal van seksueel grensoverschrijdend gedrag. Maar veel gevallen profiteren van de-escalatie. Door middel van interviews, anonieme 360-feedback, bemiddeling of gefaciliteerde gesprekken kan er begrip groeien tussen partijen, kan iedereen leren over hun eigen bijdrage aan de situatie en kan soms het vertrouwen worden hersteld.
"We kunnen ons leven veranderen, één gesprek tegelijk."
- Susan Scott
Een hoogleraar aan een prestigieuze universiteit was zich niet bewust van de angstcultuur die hij creëerde door zijn hoge normen en (licht) denigrerende opmerkingen. Geen enkele opmerking was ernstig genoeg om een schending te melden en wetenschappers respecteerden zijn prestaties en de top 5-positie in de wereld, die hij grotendeels met zijn afdeling had opgebouwd. Maar steeds meer getalenteerde promovendi verlieten de afdeling, werden ziek of raakten depressief. Toen een universitair hoofddocent ontslag nam, noemde ze de toxische omgeving aan HR. Een vragenlijst en interviewproces onder 21 mensen gaven een serieus maar evenwichtig beeld van de situatie. Een periode van intensieve persoonlijke coaching en verschillende gefaciliteerde dialogen in de afdeling brachten de sfeer binnen een jaar weer normaal. De hoogleraar had geen idee toen we het interviewproces begonnen. Zijn gedrag ontwikkelde zich over een periode van meer dan 9 jaar. Nu, 2 jaar later, is de afdeling in een veel positievere stemming. De hoogleraar koos zelf om de vinger aan de pols te houden door middel van een jaarlijkse gefaciliteerde off-site waarin hij het team uitnodigt om hem en elkaar feedback te geven.
Dus, cultuur zit in alles en iedereen die deel uitmaakt van een organisatie. Je kunt het niet zomaar oppakken en vormgeven zoals je wilt. Maar het is de moeite waard om het te monitoren, alsof je het voor de eerste keer ziet. Vraag nieuwkomers wat ze zien, zodat je met een frisse blik kunt kijken. En het is de moeite waard om cultuur te cultiveren zoals je familie of je vriendengroep. Samen kunnen we oceanen oversteken of schoonmaken en onvoorstelbare resultaten creëren. Als we ervoor kiezen om de ongeziene, ongehoorde en onuitgesproken kwaliteiten van de manier waarop dingen in je organisatie worden gedaan, te koesteren.
Bronnen
- Barrett, Richard: Liberating the corporate soul (1998)
- Barrett, Richard: Building a value driven organization (2014)
- Brassey, Jacqueline: Authentic self confidence (2020)
- Drucker, Peter: The Effective Executive (2006)
- Edmondson, Amy: The Fearless Organization (2019)
- Goffee, Rob/ Jones, Gareth: The Character of the Corporation (1998)
- Ghoshal, Sumantra: The individualized corporation (1999)
- Gottmann, John: Make relationships work (2018, YouTube)
- Harris, Thomas: I am OK, you are OK (1967)
- Kohlrieser, George: Care to dare (2012)
- McKee, Robert: Story, Substance, Structure, Style, and the Principles of Screenwriting (1999)
- ORSC, Organizational, relational, systems coaching: course materials
- Perel, Esther: Pulling the thread, Podcast, 19 October 2023
- Quinn, Robert: Building the bridge as you walk on it (2004)
- Spotlights with Farshida Zafar, Heleen Cocu Wassink, Petra Bosse, Marlise Mahieu, Mathijs van Duurling, Thomas Mulder
- Stam, Jan Jacob & Hoogenboom, Barbara (2023) Tegen de stroom mee
