“Cultuur is de flexibele spierkracht rond de strategische ruggengraat” zei Peter Drucker: “cultuur - hoe je het ook definieert- is buitengewoon persistent”. Met andere woorden: de gezondheid van een cultuur bepaalt of een strategie wordt gerealiseerd of ondermijnd. Alleen mensen kunnen een strategie uitvoeren. Toen Vodafone en Ziggo in 2017 in Nederland fuseerden, fuseerden ze effectief hun culturen. De belangrijkste vraag bij het nadenken over de nieuwe gezamenlijke cultuur was een vraag over de kwaliteiten van de verschillende culturen en de vraag: welke cultuur bouwt voort op deze kwaliteiten EN ondersteunt onze nieuwe vastgestelde strategie.
De waarden (‘open up, team up & step up’) werden sterke cultuurankers: “zo doen we het bij VodafoneZiggo”.
De ‘business case’ in dit voorbeeld is moeilijk te bepalen in termen van cultuur alleen. Het is de combinatie van een solide business case om mee te beginnen, een overtuigende strategie EN een bloeiende cultuur die zeven jaar goede bedrijfsresultaten hebben opgeleverd. Ze begonnen met het definiëren van hun 'purpose’: ‘plezier & vooruitgang bij elke verbinding’. De investering in cultuur was een investering in een reeks samenhangende initiatieven: selectie van het goede executive- en senior managementteam, kernwaarden, leiderschapsontwikkeling, organisatieontwerp om de beste capaciteiten van beide bedrijven te combineren & continue HR Business Partner-ondersteuning om het gevoelige cultuurproces van twee samenkomende bedrijven te voeden en te cultiveren.
Duurzaamheid en wendbaarheid
Een florerende cultuur stelt organisaties in staat om fusies, transformaties en crises met wendbaarheid te doorstaan. Wanneer werknemers een gemeenschappelijke set waarden en normen delen, passen ze zich gemakkelijker aan veranderende omstandigheden aan. Bij Frisse Blikken, een 13 jaar oud adviesbureau, hadden de directeuren geen referentie voor hun besluitvorming aan het begin van de coronaperiode en lockdown toen 70% van de klantopdrachten werd opgeschort. “Het enige anker dat we hadden waren onze waarden”, zei Mathijs van Duurling, directeur. Tot 80 – 120 mensen kunnen bedrijven wegkomen met eenvoudige, bijna gepersonaliseerde bedrijfsprocessen en de gepassioneerde inspanningen van mensen. Op een gegeven moment worden deze processen omslachtig, duur en inefficiënt. Structuren werken niet meer en de druk op de operatie neemt toe. De behoefte om processen, mensen en leiderschap te professionaliseren groeit als gevolg daarvan. Vaak wordt dit top-down aangestuurd door de ondernemers van het eerste uur of hun opvolgers. Operationele fouten, mislukkingen of slechte prestaties worden beantwoord met meer controle. Naarmate het idee zich ontwikkelt, wordt het duidelijk dat senior managers van buitenaf moeten worden aangeworven om “de rommel op te ruimen”. We zagen een bedrijf hun managementteam laten groeien van 3 naar 8 senior managers, inclusief twee directeuren voor ondersteunende functies. Deze managers begonnen allemaal met hun goedbedoelde projecten om het bedrijf te professionaliseren. Het verhoogde alleen maar de druk op de bestaande groep mensen: meer doelen om op te focussen. Minder groeimogelijkheden voor interne mensen en meer investeringen in systemen dan in het helpen van interne mensen om te groeien en te professionaliseren.
Het inhuren van vijf extra senior managers betekent een verhoogde OPEX-druk van minstens €600k per jaar. Dat is zonder alle projecten die zullen worden gestart. We zouden bepleiten om jaarlijks €600k te investeren om de expertise en professionaliteit van interne mensen en managers eerst te vergroten. Minder senior managers aanstellen en alleen als interne selectie heeft aangetoond dat niemand intern geschikt is voor deze nieuwe rol. Ten tweede zijn gerichte investeringen in de schaalbaarheid van de operatie nodig. Digitalisering, agile en/of lean om de klantervaring en werknemerservaring te verbeteren, zullen de groei van het bedrijf mogelijk maken. De keuzes welke projecten te investeren maakt deel uit van een strategieproces. Dat zorgt ervoor dat iedereen begrijpt waarom deze projecten nodig zijn en hoe ze worden gefinancierd. Dit zal de betrokkenheid van mensen bepalen om deze projecten tot een succes te maken.
Benutten van diversiteit
Een inclusieve cultuur die diversiteit viert, bevordert innovatie en groei. Wanneer werknemers uit verschillende achtergronden samenwerken, brengen ze nieuwe perspectieven en ideeën naar de tafel. Tegenwoordig beginnen veel organisaties dit te begrijpen en te geloven en werven ze voor diversiteit. Maar diversiteit vereist beter leiderschap dat deze verschillen naar boven brengt en begrip opbouwt voor verschillen. Zodat iedereen begrijpt hoe deze verschillen kunnen worden benut voor de organisatie. We hebben talloze organisaties gezien die meer vrouwelijke senior leiders aan boord brachten, zonder te weten hoe ze deze vrouwelijke collega's moesten ondersteunen. Als de onbewuste vooroordelen voor mannelijke manieren van werken niet naar voren worden gebracht en aangepakt, worden alle goede bedoelingen om de top te diversifiëren te niet gedaan. Dit leidt tot snelle ontslagen in plaats van openhartige gesprekken over hoe de vrouwelijke leiderschapskwaliteit voor de organisatie kan worden benut. We berekenden de verliezen van twee snelle ontslagen van managers in twee bedrijven. In beide gevallen vonden we een gemiddeld verlies van €500k per ontslag. Deze kosten bestonden uit gedwongen ontslagovereenkomst, opzegtermijn zonder werkplicht, ziekteverlof, advocatenkosten, entropie, disengagement en ‘misalignment’ en kosten voor het werven van een nieuwe leider. In één van deze giftige omgevingen stuurde een vrouwelijke executive een bericht naar haar voorganger: “Nu gebeurt hetzelfde met mij, ik ben blij dat je goede nieuwe werkplek hebt gevonden. Ik hoop dat dat ook voor mij mogelijk is.”
Externe perceptie
Een positieve en energieke cultuur trekt klanten en werknemers aan. Organisaties met een reputatie voor een gezonde werkomgeving worden magneten voor talent. “Onze cultuur staat in de top 3 redenen om te komen en te blijven”, delen HR-executives met ons. Bij een reisbedrijf voerden ze een ‘vertel een vriend’-beleid. Werknemers die de vakanties van het bedrijf aan hun vrienden en familie aanbevolen, konden hun ‘vrienden’ een korting van 10% aanbieden. In het jaar na de start van het cultuurprogramma waarbij de betrokkenheid van werknemers (e-NPS) steeg van 6 naar 25, was er een groei van 22% van reizigers in plaats van de 8-9% van voorgaande jaren. De ‘vertel een vriend’-optie werd door 42% van alle werknemers gebruikt, vergeleken met 8% vóór het cultuurveranderingsprogramma. Een ander programma voor de doorverwijzing van werknemers had vergelijkbare verbluffende resultaten: In dezelfde periode daalden de kosten per werving van €11k naar €5,5k door positieve doorverwijzingen van bestaande werknemers.
Verbeterde productiviteit
Een cultuur die entropie en energieverlies minimaliseert, leidt tot hogere productiviteit. Wanneer werknemers zich psychologisch veilig voelen, zijn ze eerder geneigd om risico's te nemen en met hun beste werk bij te dragen. “Onze entropie (energieverlies) daalde van 22% naar 11% in 18 maanden tijd terwijl we ons cultuurprogramma uitvoerden. Als je dat 11% percentageverschil neemt van de totale jaarlijkse loonsom van €30 miljoen, bespaar je tussen de €3,3 miljoen per jaar”, zegt Marlise Mahieu over 'business case’ onder hun cultuurprogramma. Heleen Cocu deelt de totale loonsom door de kilowatturen aan getransporteerde energie en monitort die productiviteitsnorm als een maatstaf voor de gezondheid van de cultuur bij Alliander. Naarmate de Culture Entropy-score toeneemt, neemt het niveau van vertrouwen en interne samenhang af. Deze score is een waardevol en confronterend onderdeel van de Barrett Values-beoordeling, die we gebruiken om cijfers aan cultuur te koppelen en de stem van alle werknemers te horen.
Psychologische veiligheid en besluitvorming
Culturen die open dialoog en inclusiviteit aanmoedigen, geven werknemers de macht om deel te nemen aan besluitvorming. Wanneer mensen zich veilig voelen om hun mening te uiten, profiteren organisaties van hun standpunten. We zien kleine teams van 4 – 7 mensen veel beter presteren dan grote teams (10+) om deze redenen. Het is moeilijker om veiligheid te creëren in grote teams en iedereen een stem te geven. Grote teams zijn een belasting in veel organisaties. Het is mogelijk om de snelheid en kwaliteit van besluitvorming in teams te versnellen door teamontwikkeling. Door bewust te worden van de sterke punten, drijfveren en behoeften van alle teamleden, worden teamleden beter uitgerust om het beste in hun team naar boven te halen: deelname en verschillende standpunten vergroten, eigenaarschap en snelheid om tot beslissingen te komen en betere resultaten. Een executive team, veranderde hun overnamestrategie compleet tijdens een team workshop. Ze merkten hun patronen op en zagen dat elke keer dezelfde mensen het woord namen over dit onderwerp. Ze besloten toen om de vier mensen die normaal gesproken stil waren over dit onderwerp, de discussie over hun overnamestrategie te laten voeren. Deze vier vatten acht maanden gesprekken samen en concludeerden in 30 minuten dat de overnamestrategie veranderd kon worden? Ze sloten hun eerste acquisitie daarna binnen twee jaar af.
