Over cultuur doorgronden:
Het gevaar van ervaring
Nieuwsgierigheid, vragen stellen en actief luisteren zijn essentieel; vermijd aannames en blijf open-minded. Managers hebben vaak een scherpe geest en kunnen snel oordelen. In de context van het begrijpen van een cultuur vormen deze kwaliteiten echter een risico. Het is het vermogen om het onbekende te verkennen en tegengestelde (minderheids)stemmen op te merken om een rijkdom aan cultuurinzichten te verkrijgen.
Verbinding maken, voordat je uitdaagt
Zorgzaamheid heeft te maken met het creëren van verbinding en het opbouwen van vertrouwen. Zonder verbinding is er nog nooit een gijzeling beëindigd. Gijzelonderhandelaar George Kohlrieser kwam met deze uitdrukking. Het komt in veel verschillende vormen voor: 'Tough love' is in wezen hetzelfde, alleen verkeerd om geformuleerd. Liefdevol streng is de volgorde van zaken bij het leren kennen van mensen en daarmee een cultuur, voordat je deze uitdaagt.
Emoties creëren verbinding
Dus, als verbinden en zorg je eerste doelen zijn, dan zijn emoties het magische middel. Emotie is energie in beweging. Je wilt ontdekken wat mensen beweegt, zowel letterlijk als figuurlijk. Het is deze vrouwelijke kwaliteit van het zien van de emotie in anderen en het gebruiken van je eigen emoties om 'de energie in anderen te bevrijden' (Boyatzis). Vooral in moeilijke omstandigheden zijn degenen die in staat zijn woorden te geven aan de emoties in de kamer en hun eigen emoties degenen die verbinding maken. Samenwerking bloeit als mensen zich emotioneel verbonden voelen.
Ik ben OK, jij bent OK
Omarm een mindset van wederzijds respect en acceptatie. Ik ben niet zwak, en jij bent niet gemeen en vice versa. Oorspronkelijk uiteengezet als 'Transactionele analyse' door Thomas Harris in 1967. Tegenwoordig krijgt dit hernieuwde aandacht in tijden waarin grensoverschrijdend gedrag steeds meer wordt aangekaart. Op het moment dat je grensoverschrijdend gedrag de-escaleert door duidelijk je grenzen en emoties te tonen, kun je in een winnaarscirkel blijven, in plaats van te vervallen in een dramadriehoek, waarin er alleen verliezers zijn door externe onderzoeken, pijnlijke ontslagen en reputatieverlies voor organisaties en individuen.
Over het mobiliseren van mensen om te veranderen:
Je kunt een cultuur niet veranderen; je kunt gedrag veranderen
Cultuur is bijzonder hardnekkig, dus er is geen eenduidige manier om een cultuur te veranderen. Je kunt wel gedrag beïnvloeden. Allereerst door je acties (meer dan je woorden) en door het gedrag van alle leiders te beïnvloeden. Zie ook de volgende overtuiging. We weten allemaal hoe diepgeworteld onze gewoonten zijn en hoe resistent onze gewoonten zijn tegen verandering. Toch heeft de Covid19-pandemie ons geleerd hoe snel we ons ook kunnen aanpassen als onze context drastisch verandert. Dus, verander de context waarin mensen werken.
Leiders gaan voorop
Congruentie is simpel: doe wat je zegt! Het is moeilijk om anderen te leren hun telefoon neer te leggen als je zelf steeds je mobiel gebruikt. Leiders zijn zichtbaar en moeten het goede voorbeeld geven. Hun acties worden nauwlettend in de gaten gehouden, vooral als kernwaarden zijn gedefinieerd en geactiveerd. Als je openheid proclameert, zul je worden uitgedaagd om alle cijfers en feiten te tonen, ook wanneer sommige van deze feiten "nog niet kunnen worden gedeeld om goede redenen". Je compromitteert de waarde als je ervoor kiest die gegevens niet te delen. Daarom moeten senior leiders nauw betrokken zijn, de waarden in hun hart dragen en bereid zijn deze herhaaldelijk te sponsoren en uit te leggen.
Als je wilt dat mensen veranderen, verander dan de geur van de plek
Psychologie wordt overschat, context is alles, zoals we hierboven zeiden. Sumantra Ghoshal betoogde dat de meeste organisaties stinken als Calcutta in de zomer, zijn geboorteplaats. Als je in staat bent de niveaus van discipline en ‘stretch’ doelen in de resultaatsdimensie te verhogen en de niveaus van vertrouwen en ondersteuning in de relatiedimensie te verhogen, heb je meer kans om gedrag te veranderen dan tijd te besteden aan persoonlijkheidsprofielen. De fysieke omgeving kan gedrag aanzienlijk beïnvloeden, vooral als deze overtuigende boodschappen bevat over discipline, stretch, vertrouwen en ondersteuning.
Als mensen zich niet gezien voelen, gebeurt er niets
Een gedurfde uitspraak over de noodzaak om mensen zich gezien, gehoord en begrepen te laten voelen. Je hoeft het helemaal niet eens te zijn, maar erken eerst het standpunt van anderen, vooral die met tegengestelde belangen. Waardering wordt onderschat en is super krachtig. Net als 'sorry' zeggen trouwens.
Als je mensen niet kunt veranderen, verander dan de mensen
Dit is een moeilijke en waarschijnlijk ook de meest invloedrijke overtuiging. Zodra je verbinding en vertrouwen hebt opgebouwd, duidelijk bent geweest over richting en resultaten, het eens bent geworden om het oneens te zijn over enkele belangrijke onderwerpen en/of iemand helemaal niet in nieuwe waarden gelooft, kan het tijd zijn om afscheid te nemen. Mensen veranderen versnelt cultuurverandering, omdat het ook een boodschap stuurt naar de mensen die blijven. Nieuwe mensen, nieuwe energie, nieuwe inzichten verschuiven het evenwicht opmerkelijk.
Over het ontwerpen van cultuurverandering:
Cultuur is het 'hoe'
We willen onze strategische doelen bereiken. Elke definitie van wat de cultuur is, moet nauw verbonden zijn met de strategie die de organisatie voor zichzelf heeft uitgezet. Het verhaal van hoe de twee op elkaar zijn afgestemd, moet resoneren met alle belanghebbenden. Vooral degenen die de strategie uitvoeren: leiders en medewerkers. Het is de "flexibele spierkracht rond een goed gedefinieerde strategische ruggengraat", schreven we in het Magazine: Voordelen van Cultuurverandering. (LINK)
Culturele ankers resoneren meer als ze een deel van de geschiedenis dragen die het bedrijf in het verleden succesvol heeft gemaakt en rek bieden naar de toekomst. ASML deed geweldig werk door vele pogingen om de cultuur in verschillende delen van het bedrijf te beschrijven samen te weven in drie kernwoorden: Uitdagen, Samenwerken, Zorgen. Ze formuleerden niet alleen de gedragsbeschrijvingen, maar schreven ook een uitgebreid historisch document over hoe het bedrijf in de eerste 35 jaar van zijn geschiedenis was gegroeid.
Klantgerichtheid
Verbind je cultuur met de ervaring die je klanten hebben met het bedrijf (klantreis). Afstemming met de strategie kan praktischer worden gemaakt door naar de klantreis te kijken en op te merken hoe culturele waarden de culturele ankers kunnen worden voor de verbetering en vereenvoudiging van de klantreis. Het kan ook nuttig zijn om te bepalen waar te investeren in het eenvoudiger, effectiever maken van de klantreis en investeringen in de medewerkersreis daaraan te verbinden.
Culturele ankers
We zijn begonnen te praten over waarden als ankers die stabiliteit bieden in moeilijke tijden, zoals ankers dat doen voor schepen. In uitdagende tijden leiden je culturele ankers—kernwaarden en overtuigingen—de besluitvorming. Wanneer goede presteerders steeds de kernwaarden van het bedrijf schenden, ben je dan bereid hen uiteindelijk te laten gaan, na waarschuwingen en openhartige gesprekken? Dit geeft een duidelijke boodschap af naar iedereen.
Breng luchtigheid en humor
Breng luchtigheid en humor in serieuze ongevingen. Het verlicht de sfeer en bevordert creativiteit. Dit is de kern van het succes van Frisse Blikken, die vaak betrokken zijn bij de activering van waarden en strategie. Serieuze spellen, evenementen waar mensen de waarden kunnen ervaren en op nieuwe en fantasierijke manieren met elkaar kunnen omgaan, creëren een positieve geest in een cultuurbeweging. Vijf positieve impulsen op één negatieve, is de vuistregel. Het is ook interessant hoe je je geestesoog richt: op de mensen die het nieuwe initiatief omarmen, of op de sceptici?
Vertrouwen en prestaties zijn twee onscheidbare valuta
De valuta van relaties en prestaties zijn met elkaar verweven. Farshida Zafar legt uit dat vertrouwen moet worden versterkt door kortetermijnresultaten en andersom. Dit is hoe het werkt op persoonlijk, team- en organisatieniveau. In goed presterende teams is vertrouwen de valuta naast continue prestaties. Ze investeren in het verdiepen van vertrouwen in tijden dat de resultaten goed zijn. Dit is de opwaartse cirkel van prestatieverbetering. De andere cirkel is dodelijk: als een laag vertrouwen en slechte prestaties elkaar versterken: de vicieuze cirkel.
