De kracht van openhartige gesprekken bij het bouwen van relaties & prestaties

Conflicten zijn onvermijdelijk in teams, maar openhartige gesprekken kunnen deze spanningen omzetten in kansen voor groei en betere prestaties. Door de natuurlijke spanningen die bij teamwerk ontstaan ​​te begrijpen en aan te pakken, kunnen we relaties verdiepen en betere resultaten behalen. Dit artikel onderzoekt de kracht van openhartige gesprekken en biedt een praktische aanpak voor het creëren van een veilige ruimte waar deze gesprekken plaats kunnen vinden. Dit artikel is opgebouwd rond deze vijf inzichten:

1. Spanningen zijn natuurlijk: Conflicten zijn een normaal onderdeel van teamwerk. Ze moeten naar de oppervlakte worden gebracht, begrepen en doorgewerkt om mensen te helpen groeien in hun relaties en betere resultaten te realiseren. Door conflicten ‘natuurlijke spanningen’ te noemen, wordt de emotionele spanning die mensen kunnen ervaren met ‘conflicten’, kleiner.
2. Drie verschillende soorten conflicten vragen om een andere benadering: 1. Taakconflicten bevorderen de creativiteit, besluitvorming en resultaten. 2. Procesconflicten helpen bij het vaststellen van werknormen en -processen. 3. Relatieconflicten zijn conflicten tussen mensen persoonlijk. Deze conflicten moeten tot een minimum worden beperkt. Ze schaden het vertrouwen en de prestaties van het team.
3. De moed om kwetsbaar te zijn: Spreken vanuit het hart vereist inzicht in je eigen kwetsbaarheden. Deze kwetsbaarheden zijn cruciaal voor het verbinden met anderen tijdens moedige gesprekken.
4. Voelen en verbinden: Het faciliteren van je eigen gevoelens over conflicten en nieuwsgierig zijn naar de gevoelens van anderen, helpt om kwetsbaarheid en verbinding in conflict te creëren.
5. Creëer een veilige ruimte: Creëer een veilige fysieke, mentale en emotionele omgeving voor openhartige gesprekken: het begint met een positieve instelling en uitgaan van goede bedoelingen, om begrip en groei in relaties te bevorderen.

In dit artikel over openhartige gesprekken (‘courageous conversations’) verkennen we de natuurlijke spanningen die er altijd zijn in teams die samenwerken. We zullen de woorden ‘conflict’ en ‘spanning’ afwisselend gebruiken. Voor veel mensen is conflict een emotioneel beladen term, gekoppeld aan negatieve ervaringen die ze in het verleden hebben gehad. Natuurlijke spanningen wijzen op de normaliteit van conflicten die in elk team aanwezig zijn. Deze natuurlijke spanningen zijn een sleutel naar diepere relaties en betere prestaties. Het vraagt van mensen dat ze ervoor kiezen om de verschillen die ten grondslag liggen aan deze spanningen naar boven te halen, te begrijpen en door te werken. Openhartige gesprekken vragen om een veilige ruimte. Wij bekijken hoe je dat kunt creëren. Te vaak wordt ‘psychologische veiligheid’ nu gebruikt als excuus om niet de openhartige gesprekken te voeren die teams nodig hebben. Veiligheid in teams is van groot belang, juist om onveilige gesprekken te kunnen voeren. Maar sommige dingen in het leven zijn inherent onveilig, zoals het behalen van resultaten op de werkplek. Resultaten, prestaties en doelstellingen moeten een cruciaal onderdeel zijn van openhartige gesprekken. Ze vormen de onveiligheid die van nature aanwezig is in teamwerk. Laten we niet wegkijken of terugdeinzen, maar als team opstaan ​​en natuurlijke spanningen verkennen, begrijpen en doorwerken.

“Een veilige plek creëren voor onveilige gesprekken”

Niet alle conflicten zijn hetzelfde

In wetenschappelijk onderzoek worden drie verschillende soorten conflicten onderscheiden: taak-, proces- en relatieconflicten. Een taak- of inhoudsconflict is een meningsverschil over de werkinhoud op basis van verschillende overtuigingen en percepties. Een procesconflict is het gevolg van verschillen van inzicht over de logistiek en planning van hoe werk moet worden gedaan. Procesconflicten helpen het team om werknormen vast te stellen en overeenstemming te bereiken over de uiteindelijke oplevering. Relatieconflicten zijn interpersoonlijke strubbelingen, misverstanden en ruzies. Ze zijn het gevolg van persoonlijke verschillen en een gebrek aan empathie. Relatieconflicten schaden het teamvertrouwen, de communicatie en uiteindelijk de teamprestaties.

Taakconflicten zijn essentieel voor de creativiteit en de resultaten van het team. Baanbrekende ideeën komen voort uit stevige meningsverschillen. Het vraagt van teamleden dat ze grenzen verleggen, beperkingen ter discussie stellen en compromisloos werken om dingen beter te maken. In elk team zijn er natuurlijke spanningen: Marketing wil nieuwe producten ontwerpen, terwijl IT het aantal producten wil verminderen en systemen wil versimpelen. De klantenservice wil investeren om betere service te bieden, maar de financiële afdeling wil kosten besparen. Het is hier belangrijk om de spanning niet op te lossen, maar om de spanning te ‘werken’. De vraag is: hoe kun je het beste uit beide belangen halen: hoe ontwerpen we nieuwe producten die goed ondersteund worden door IT EN hoe reduceren we het totaal aantal producten tegelijkertijd? Hoe verbeteren we de klantenservice EN besparen we tegelijkertijd kosten? Goede teams kennen hun natuurlijke spanningen en werken deze spanningen met regelmaat. Ze koesteren hun taakconflicten in een veilige teamsetting.

In teams met gezonde relaties, maar weinig ervaring met het gebruik van conflicten om hun resultaten te verbeteren, beginnen we vaak onze visie op openhartige gesprekken uit te leggen. We laten een team oefenen met conflicten waar ze geen persoonlijk belang bij hebben, zodat ze zich kunnen concentreren op de dynamiek van het conflict. Zo leren ze zichzelf en anderen beter kennen in conflicten. Thomas & Killman’s: ‘Managing Conflict styles’ is een inzichtelijk hulpmiddel voor zelfreflectie en feedback van andere teamleden. (zie paragraaf: Emotionele verbinding faciliteren). Teamleden kunnen dan oefenen met het uiten van behoeften en het geven van feedback. Ze leren hoe ze zich kunnen inleven in de belangen van anderen en tegelijkertijd de focus houden op het promoten en verdedigen van hun eigen ideeën.

‍Procesconflicten helpen het team om werknormen vast te stellen en overeenstemming te bereiken over de uiteindelijke oplevering. Bijvoorbeeld: Theo is een creatief persoon die alles op het laatste moment doet. Amin houdt van structuur en wil graag een planning volgen om op tijd klaar te zijn. Dit procesconflict is een spanning tussen spontaniteit/creativiteit en structuur. Dat is een kwestie van persoonlijke voorkeur, maar ook een werkwijze in organisaties. Teams die stevige werknormen stellen, vergaderstructuren en werkprocessen creëren, creëren duidelijkheid waarbinnen mensen creatief kunnen zijn en kunnen floreren. De kracht is de consistentie en continuïteit van deze afspraken. Het is dus van belang dat elk team werknormen, structuren en processen opzet, zich hieraan houdt en deze na enige tijd evalueert. Het helpt niet om processen te vaak te veranderen.

Nog een voorbeeld: de CEO wil een diepgaande discussie over de nieuwe waarden in een kleine groep leiders. De HR-directeur wil iedereen betrekken bij het cultuurproces. Bottom-up versus top-down is een klassiek procesconflict dat regelmatig overleg vereist. Intelligente oplossingen gebruiken het beste van beide benaderingen: je wilt het beste van ‘iedereen erbij betrekken’ EN de diepgang en snelheid van een goed gesprek in een kleine groep.

Tegen het einde van een project ontstaan ​​er procesvragen over de oplevering van een project: Hoe sluiten we af?, hoe presenteren we?, hoe nemen we last-minute updates en wijzigingen mee in het eindresultaat. Procesconflicten zijn het meest waardevol aan het begin en aan het einde van het werk van een team. Veranderingen in de teamsamenstelling zijn een natuurlijk moment om werknormen, processen en structuren te herzien. Als je er eenmaal voor kiest om processen te veranderen, begin dan met kleine veranderingen en kijk of deze nieuwe teamgewoonten werken. We hebben ook teams zien weglopen met een geheel nieuwe vergaderstructuur, agenda en grote bedoelingen. Het is vaak te veel om te verwerken. Binnen drie weken waren ze teruggevallen op hun oude gewoonten. Er is focus, energie en uithoudingsvermogen nodig om via de kleine gewoontes de werkprocessen van teams te verbeteren.

“Verwelkom het proces conflict aan het begin en einde”

‍Relatieconflicten zijn de conflicten waar mensen terecht bang voor zijn. Velen van ons hebben conflicten meegemaakt die een team bergafwaarts brachten, omdat mensen simpelweg niet met elkaar overweg konden. Tijd besteden om elkaar vroegtijdig te leren kennen, is daarom een ​​waardevolle investering. Vertragen om later te versnellen. Als je elkaars sterke en zwakke punten, drijfveren, voorkeuren en persoonlijke waarden kent, is het veel gemakkelijker om in het begin begrip en waardering op te bouwen voor persoonlijke verschillen. Als een team is ontspoord, is het te laat. Deze conflicten vernietigen waarde en reputaties. Het is kostbaar om de schade te herstellen. Vaak moeten mensen dan worden verplaatst in de organisatie of daarbuiten.

Bijvoorbeeld: Jacinda is goed in het uitdragen van haar eigen ideeën en krijgt nooit weerstand van Frederic, die de harmonie in het team wil behouden. Als hierover niet wordt gesproken, kan Frederic gemakkelijk denken dat Jacinda egoïstisch en arrogant is en alleen maar haar eigen belang nastreeft. Jacinda kan gaan denken dat Frederic geen mening heeft en zich niet inzet.

Lynn, is nieuw in het team. Ze begint veel grappen te maken uit onzekerheid. Ze wil graag aardig gevonden worden. Als deze grappen geen weerklank vinden bij het team, kan ze zich alleen gaan voelen, steeds meer haar eigen gang gaan en mensen tegen zich in het harnas jagen. Als deze persoonlijke voorkeuren al vroeg waren uitgelegd, zou Jacinda meer luisteren, Frederic zou Jacinda’s uitnodiging gebruiken om zijn opvattingen te delen. Lynn zou productievere manieren gebruiken om hulp te vragen tijdens de ‘onboarding’. Deze dynamiek is niet anders op de werkvloer of in de directiekamer. In de directiekamer zijn de berichten misschien wat beter verpakt, waardoor het net wat moeilijker grijpbaar is. Tegelijkertijd is het daarmee nog belangrijker om te adresseren.

Spanningen zijn dus normaal in relaties en teams. Conflicten over inhoud en processen moeten worden gekoesterd en gebruikt om de beste en creatiefste ideeën tot bloei te laten komen en de beste werkprocessen voor het team te ontwikkelen. Als dat gebeurt in een veilige teamomgeving, gericht op samenwerking en resultaten voor het team, zijn deze conflicten essentieel voor teamsucces.

“Conflicten bieden een handvat voor differentiatie, om mensen te laten ademen en groeien in hun relatie”.

- Esther Perel

De moed om kwetsbaar te zijn

‍Bij moedige gesprekken staat er voor alle betrokkenen iets op het spel. Moed komt uit het Frans: ‘spreken vanuit je hart’. In het Nederlands: ‘openhartige gesprekken’. Het betekent dat hoe u over iets denkt net zo belangrijk is als hoe u over het onderwerp voelt. Zelfs bij onderwerpen die 100% inhoudelijk gedreven lijken en dus een pure hersenzaak lijken te zijn. In openhartige gesprekken staat er altijd iets op het spel: verlangens die wel of niet vervuld kunnen worden, behoeften waarnaar geluisterd of afgewezen wordt, en grenzen die gerespecteerd worden of niet. Maar zoals Brené Brown zei: “iedereen wil moedig zijn; niemand wil kwetsbaar zijn”. Dit geldt met name voor de werkvloer, waar we de neiging hebben om zo te rationaliseren dat spanningen volkomen onpersoonlijk lijken. Bij reorganisaties spreken wij liever over FTE’s. Functieprofielen worden belangrijk als we moeite hebben om iemand verantwoordelijk te houden. In de wereld van werk worden voortdurend pogingen gedaan om het persoonlijke en het professionele te scheiden. Hoewel we diep van binnen weten dat we iets uit de weg gaan, lijkt het gemakkelijker om te praten over ‘3 FTE loslaten’ in plaats van de vier mensen met hun volledige naam waarmee je misschien hebt samengewerkt. Het functieprofiel laat de grens zien tussen jou en de persoon met wie je een lastig gesprek voert. De Service Level Agreement wordt belangrijk als partijen de moed zijn kwijtgeraakt om het samen op te lossen.

Het stellen van de vraag ‘wie is verantwoordelijk?’ kan het ‘vinger wijzen’ op gang brengen, zodat de formele overeenkomst een nuttig document is om op terug te vallen. De FTE’s, functieprofielen en SLA’s zijn allemaal nuttige hulpmiddelen om onze rommelige realiteit te objectiveren, maar ze zijn geen vervanging voor een openhartig gesprek. Hoe moeilijker het is om een conflict op te lossen, des te waarschijnlijker is het dat er allerlei emoties aan verbonden zijn. Emoties zijn de verborgen parel en de sleutel tot het doorwerken van spanningen en het navigeren door conflicten: kun je achter je functieprofiel, reorganisatieplan of Service Level Agreement vandaan komen en vanuit je hart spreken: praat over hoe je emotioneel gehecht bent aan het onderwerp. Er schuilt een grote verbindende kracht in het delen van hoe je ergens over denkt en voelt.

“Iedereen wil moedig zijn, maar niemand wil kwetsbaar zijn”

‍- Brené Brown

In één van de leiderschapsteams waarmee we werkten, had zich een diep relationeel conflict ontwikkeld. Het concentreerde zich op één teamlid: Daniel, die de indruk wekte in zijn team dat hij daar vooral voor zijn eigen belang zat. Hij vocht zo hard over elk onderwerp dat andere teamleden zich terugtrokken of om hem heen liepen. We ontdekten vooraf in onze interviews dat drie teamleden overwogen ontslag te nemen. Daniel voelde zich onder druk gezet om zichzelf te verdedigen. Hij vertelde in zijn interview uitvoerig over anderen die hun verantwoordelijkheid niet namen. Hij moest altijd gaten opvullen en de strijd moest aangaan met hun relaxte manager. We begonnen team workshop met een check-in rond gevoelens en verwachtingen. De check-ins van de meeste teamleden waren hoopvol en een beetje sceptisch: “Ik hoop dat we deze keer tot de kern komen. Dat hebben we al vaker geprobeerd, maar het werkte niet.” Een gevoel van verdriet en frustratie vulde de ruimte meerdere keren. Daniël was de laatste die sprak. Hij pakte zijn laptop en begon te zoeken naar de woorden die hij voor de start had voorbereid. Ik nodigde hem uit om zijn laptop neer te leggen en vanuit zijn hart te spreken. Op het moment dat hij dat deed, werd hij emotioneel en was hij in tranen. De tranen, de stilte en de verfomfaaide zinnen brachten hem meteen weer in contact met de rest van het team. De doorbraak kwam doordat hij werd uitgenodigd om van zijn hoofd naar zijn hart te gaan.

Het faciliteren van emotionele verbinding

Daniel had de interventie van een facilitator nodig om vanuit zijn hart te gaan spreken. Toen hij dat deed, maakte hij opnieuw contact met zijn teamleden in een conflictsituatie. Voor veel mensen en vooral voor mannen is het niet eenvoudig om te voelen wat een conflict met ze doet. Dat maakt het lastig om je in openhartige gesprekken uit te spreken over je gevoelens, behoeften of grenzen. Het is een ontdekkingsreis om fysiek en emotioneel te leren voelen wat er speelt in conflict. Je moet weten welk gevoel een conflict bij jou veroorzaakt: angst, woede, verdriet, zorgen, impulsiviteit, minachting? Als je eenmaal weet hoe je je voelt en wat de bron van je gevoelens is, kunt je je standaardgedrag in conflictsituaties veranderen.

K.W. Thomas & R.H. Killmann beschreven vijf conflictmanagementstijlen in hun ThomasKillmann Conflict Inventory TKI-model. De eerste vier stijlen: vermijden, accommoderen, concurreren en compromissen sluiten, kunnen ‘standaardgedrag’ worden genoemd. We keren onder druk terug naar ons ‘standaard’ of oud gedrag als de spanning hoog is. Meestal is dat zo bij conflicten. We halen op dat moment niet het beste uit onszelf naar boven. Dat kan tot suboptimale resultaten leiden, zoals je kunt zien in de figuur: Conflictstrategieën.

De stijlen spreken voor zich. We hebben geleerd onze natuurlijke weg te vinden in conflicten op basis van onze persoonlijkheid en onze (vroege) levenservaringen. In sommige conflictsituaties is deze standaardstijl goed genoeg. Het heeft in het verleden succesvol gewerkt. Er worden dagelijks veel conflicten opgelost met de standaardstijlen: vermijden, accommoderen, concurreren en compromissen sluiten. Voor openhartige gesprekken moet je je weg kunnen vinden op twee assen die verder gaan dan je standaardstijl: het vermogen om op te komen voor je eigen ideeën en belangen (assertiviteit) EN het vermogen om met anderen samen te werken (coöperatief vermogen). De twee assen vormen een natuurlijke spanning. De meest fundamentele leiderschapsspanning die er is.

Als je van nature goed bent in het verdedigen van je eigen ideeën en belangen, zul je mogelijk meer moeite hebben met de gerichtheid op anderen, en omgekeerd. Openhartige gesprekken vereisen assertiviteit EN medewerking. Weinig mensen hebben hun assertiviteit en samenwerkingsvermogen in die mate ontwikkeld dat ze beide tegelijk kunnen gebruiken in een conflict onder druk. De grote meerderheid verkiest de ene as boven de andere. Als u eenmaal uw voorkeuren en uw gevoelens kent, vooral onder stress, kunt u leren om verder te gaan dan uw standaardstijl en te kiezen voor wat u nodig heeft in het openhartige gesprek.

Khalid weet bijvoorbeeld dat hij zich angstig voelt als een gesprek verhit raakt, en zijn standaardgedrag onder druk is het vermijden van conflicten. Hij kan zich voorbereiden op een verhit, openhartig gesprek. Zodra hij leert zijn angst te beheersen, kan hij in conflicten verder gaan dan zijn standaard (vermijden of compromissen sluiten). Deborahs neiging is om verbaal over mensen heen te walsen. Ze is extravert, assertief en is gericht op de zaak, meer dan op haar gesprekspartner in conflicten. Als kind leerde ze vechten toen ze werd gepest. Ze vecht nog steeds als ze voelt dat ze wordt aangevallen. Nu ze onderscheid weet te maken tussen een taak-, proces- en relatieconflict, vat ze de zaken minder persoonlijk op. Als ze getriggerd wordt, vraagt ​​ze zich af: is er sprake van een reële dreiging in het hier en nu, of is dit een oude standaardreflex van mij? Wanneer ze een relatieconflict waarneemt, weet ze nu dat ze er een nachtje over moet slapen en erover moet praten met haar partner. Ze heeft geleerd dat de echte overwinning een win-winsituatie is voor haar én voor de persoon met wie ze in conflict is.

Gevoelens en de bron van deze gevoelens zijn dus waardevolle informatie bij conflicten. Deze gevoelens geven aan waar je kwetsbaar bent in een conflict en wat er nodig is om het beste van jezelf te laten zien in plaats van je standaardgedrag.

Op de werkplek ondersteunen een aantal praktijken het faciliteren van emotionele verbinding:

• Doe een emotionele check-in. Vraag mensen hoe ze zich voelen en of ze in de juiste stemming zijn om mee te doen voordat ze zich verdiepen in een moeilijk discussieonderwerp.
• Als de emoties op dat moment hoog oplopen, kan het helpen de emoties in de ruimte te herkennen en te benoemen – of het nu angst, frustratie, verdriet of opwinding is. Dit vermindert de intensiteit van emoties en het helpt iedereen om geaard te blijven.
• Oefen in mededogen: houd rekening met de emotionele impact van uw woorden en daden. Benader het gesprek met vriendelijkheid en empathie, en erken dat iedereen menselijk is.
  

Reflectieve vragen over jouw openhartige gesprekken

• Wat is mijn ‘standaard’ conflictstijl waarop ik terugval onder druk?
• Wat zijn de voordelen van deze stijl?
• Wat ben ik geneigd om te vermijden of te negeren?
• Wat weerhoud mij ervan om voor mijn eigen behoeften te uiten en grenzen te stellen?
• Wat is een moedig gesprek dat ik moet voeren, maar dat ik heb vermeden?

Care to Dare

Deze paragraaf is geïnspireerd op het werk van George Kohlrieser. Hij introduceerde de term: ‘care to dare’. In zijn vroege werk als gijzelingsonderhandelaar beschrijft hij hoe hij altijd eerst een relatie moest opbouwen met de gijzelnemer, voordat hij iets kon doen om de gijzelaars te bevrijden. Iedereen wil gezien, erkend en geliefd worden. Nu kan het op het eerste gezicht moeilijk zijn om van een gijzelnemer te houden. Hij stelde dat je bij een eerste ontmoeting altijd kunt laten zien dat je de gijzelnemer als mens ziet. De gijzelnemer heeft een reden om tot zo’n dramatische en bedreigende daad over te gaan. Het is altijd een schreeuw om hulp, naast een gewelddadige daad. In alle moedige gesprekken is er een andere persoon de tegenhanger. Pas het vijfde principe van Covey toe: probeer te begrijpen voordat je begrepen wordt. Gebruik je hart, oog en oor om écht te luisteren: goede luisteraars vatten samen wat ze hebben gehoord en hoe hun gesprekspartner zich voelt. Zij bedanken hun gesprekspartner voor hun mening. Ook als die mening haaks staat op je eigen belangen of behoeften. Nu weet je tenminste waar hij/zij staat, wat hij/zij denkt en voelt.

Terwijl u luistert, richt u uw intentie positief en ziet u conflicten en kritiek als een kans om in de relatie te groeien. Dit onderdeel van een groei-mindset is het moeilijkst te omarmen in diepgewortelde conflicten, vooral als het persoonlijk is. We zien nu talloze voorbeelden hoe moeilijk het is om een ander perspectief te blijven zien. Tegelijkertijd is je eigen geest de grootste gijzelnemer van allemaal. We raken allemaal verstrikt in onze eigen aannames, overtuigingen en oordelen. Wij hebben het gevoel dat wij gelijk hebben en dat de ander ongelijk heeft. We kunnen leren ons oordeel uit te stellen en ontspannen te blijven, terwijl we het standpunt en de gevoelens van uw gesprekspartner erkennen. Adem en ontspan in je onaangename gevoelens, tegengestelde opvattingen en kritiek. Het praktische advies van het Covey Instituut om echt verbinding te maken in moeilijke gesprekken is: 1. Pauzeer (geen paniek), 2. Observeer (oordeel niet) 3. Vraag (doe geen aannames). Je lichaamstaal kan je openheid ondersteunen: ongekruiste armen, ontspannen lichaam en oogcontact maken, het zijn allemaal signalen dat je betrokken bent.

In onze praktijk met teams ervaren wij veel positieve energie bij de start van team ontwikkelworkshops in de volgende oefening om onderlinge relaties te versterken. De Marktplaats van vertrouwen’ vraagt van alle teamleden dat ze drie minuten één-op-één contact hebben met ieder ander teamlid en een van de volgende vijf opties uitwisselen: 1. positief roddelen over een ander teamlid, 2. een oprechte hulpvraag stellen, 3. feedback vragen over een specifieke interactie met je gesprekspartner, 4. Sorry zeggen voor een onhandige interactie actie met die gesprekspartner, of een knuffel van 15 seconden geven om positieve endorfines vrij te maken. Let op de toenemende intimiteit van de vijf opties op, zodat deze oefening toegankelijk is voor alle relaties in alle vormen die je maar kunt bedenken. Omdat er steeds 3 tot 6 speeddates tegelijkertijd plaatsvinden, creëer je een buzz, positieve intentie en een investering in het onderhouden van relaties. Hoe meer ‘care’ er wordt opgebouwd, hoe meer ‘dare’ mogelijk wordt.

Belang van openhartige gesprekken

Openhartige gesprekken houden relaties schoon en doet ze verdiepen. “Je kunt je leven veranderen, gesprek voor gesprek”, zegt Susan Scott in ‘Fierce conversations’. In organisaties hebben openhartige gesprekken transformerende kracht. Deze gesprekken zorgen ervoor dat het energieverlies afneemt, omdat giftig gedrag wordt voorkomen of aangepakt. Als waardevolle taakconflicten niet worden aangepakt, kunnen ze ontaarden in procesconflicten. Deze conflicten worden persoonlijker als verwaarloosde procesconflicten doorsijpelen in de relaties tussen betrokkenen (relatieconflicten). Dit is het soort conflict dat je koste wat kost wilde vermijden. Relatieconflicten zijn giftig door tekenen van minachting, kritiek, defensiviteit en verharding/negeren. De samenwerking komt dan tot stilstand. Dat schaadt de teamprestaties en de bedrijfscultuur. John en Julie Gottman bestudeerden meer dan 40.000 paren in hun intieme persoonlijke relaties. Ze voorspellen de kans op echtscheiding met 94% nauwkeurigheid na meer dan 30 jaar onderzoek. De indicatoren voor echtscheiding zijn de niveau’s van giftigheid (minachting, kritiek, defensiviteit en verharding/negeren). Minachting laat de zwaarste negatieve indruk achter op relaties.

​“ Je kunt je leven veranderen, gesprek na gesprek”

- Susan Scott

Wat nog belangrijker is, de Gottman’s ontdekten wat ervoor zorgt dat langdurige relaties blijven bloeien. Ze zien dat stellen in lange relaties een verhouding van 5 – 1 hanteren voor waardering en kritiek. Paren die hun relatie koesteren, keren zich steeds weer naar elkaar toe (86%). Ze wenden zich tot elkaar met hun behoeften, hulpvragen en sorry zeggen. Stellen die uiteindelijk uit elkaar gaan doen dit slechts in 33% van de gevallen. Stellen die bij elkaar blijven beseffen ook dat de meeste relatieconflicten in de loop van de tijd niet veel veranderen. Daarom leren partners te leven met hun verschillen, waarbij ze zichzelf minder serieus nemen en rekening houden met het andere standpunt bij het nemen van beslissingen over gemeenschappelijke kwesties. Ze gebruiken hun verschillen om het beste te halen uit de problemen die ze tegenkomen. De Gottman's ontdekten dat de meeste paren keer op keer ruzie maken over dezelfde dingen en dat ze dat vijf jaar later nog steeds doen. Dat is vergelijkbaar met relaties op het werk, maar hier kennen teamleden elkaar vaak nog niet zo goed of zo lang.

In onze praktijk hebben we dezelfde giftige dynamiek in teams gezien als de Gottman’s in hun onderzoeken naar koppels. Hun materiaal wordt op grote schaal gebruikt door teams om hun begrip van giftig teamgedrag te vergroten. In teamsessies waarin het onderwerp luchtig en praktisch wordt behandeld, helpt het teamleden om dit giftige gedrag onder ogen te zien, de patronen in het team te begrijpen en te leren hoe een tegengif ontwikkeld kan worden. Ze ruimen hiermee letterlijk de relaties op en de cultuur versterkt.

Kortom: openhartige gesprekken houden relaties in teams gezond. Door kwetsbaarheid te omarmen, een veilige omgeving te koesteren en conflicten direct aan te pakken, kunnen teams hun potentieel ontsluiten en onvoorstelbare resultaten bereiken. Elk openhartig gesprek is een stap in de richting van een team dat beter samenwerkt en beter presteert. Laten we deze essentiële gesprekken omarmen als kansen voor groei en verbinding.”

Reflectieve vragen over de openhartige gesprekken binnen uw team

• Hebben we regelmatig openhartige gesprekken in ons team?
• Wat is de kwaliteit van deze gesprekken: leidt het tot betere uitkomsten (andere beslissingen, innovatie, doorbraken) en verdieping van relaties?
• Wat is het vermogen van ons team om openhartige gesprekken te voeren?
• Wat heeft mijn team nodig om meer (waardevolle) moedige gesprekken te voeren?
  

Bibliografie

• Brené Brown (2019) Dare to lead, brave work, tough conversations, whole hearts
• Covey Institute (2025) Navigating difficult conversations (video)
• Amy Edmondson (2018) The fearless organization
• Daniel Goleman (2011) Leadership: the power of Emotional Intelligence
• John & Julie Gottman (2024) Fight right
• George Kohlrieser (2012) Care to dare, Unleashing Astonishing Potential Through Secure Base Leadership
• George Kohlrieser (2006) Hostage at the table
• Esther Perel (2017) The state of affairs
• Susan Scott (2017, 2022) Fierce conversations, Fierce love
• Fons Trompenaars (2020) Riding the waves of culture, understanding diversity in global business
• Anna Wise (1996) High-performance mind