In 2021 werkten we samen met het leiderschapsteam van een wereldwijde business unit van een groter retailbedrijf. We ontwierpen een spannende outdoorreis om hen te helpen elkaar beter te leren kennen en hun verschillen te leren benutten. Dit zijn de basisvoorwaarden voor een team om in een veilige omgeving voor onveilige gesprekken te voeren. Teamleden onderzochten bij een haardvuurtje: waarom wil ik deel uitmaken van dit team? Wat breng ik mee naar het team? Hoe kan ik mijn leiderschapskwaliteiten in dit team vergroten? Wat heb ik daarvoor van anderen nodig? Het haardvuur, de buitenlucht en de Covid-19 omstandigheden maakten deze gesprekken eerlijk en diepgaand. Het team zal niet altijd in het comfort en gemak van een directiekamer zijn met alle ondersteuning en faciliteiten die ze nodig hebben. Soms is het opeens koud. Soms blaast de rook in je gezicht. Soms wordt er een vraag gesteld naar meer eerlijkheid, openheid en verbinding. Er ontstonden een paar terugkerende grappen toen de teamleden terugkwamen van hun ‘16 uurs solitaire verblijf in de natuur. Ieders preoccupatie met zijn eigen (dis)functionele eetgewoonten kwam naar voren. En zo werkt het ook met andere gewoontes. Zoals de gewoonte om moeilijke gesprekken te vermijden, of de grap om een serieus onderwerp te ontzenuwen.
Een jaar later besloot de cliënt om weer een teamdag te focussen op het voeren van ‘openhartige gesprekken’. Het was nog steeds geen onderdeel van hun teamgewoontes en DNA geworden. Alle ingrediënten waren aanwezig in het team. Het was een kwestie van: 'gewoon doen'. Dus besloten we het grootste, meest lastige onderwerp aan te pakken dat leefde in het team. Een onderwerp dat vaak werd vermeden of alleen op operationeel niveau werd besproken: de Merger & Acquisition-strategie. Ze hadden meer dan 18 maanden gefocust op één grote overname en waren daarin niet succesvol. Iedereen voelde dat het moeilijk, als niet onmogelijk zou zijn om de M&A-strategie in de komende jaren te realiseren. Ik vroeg hen om niets voor te bereiden. “Jullie kennen het onderwerp en je kunt de feiten opzoeken als je ze nodig hebt,” zei ik. We spraken af om een ‘ vissekom-methodiek’ te gebruiken: De vier teamleden die het minst betrokken waren bij de M&A-strategie zouden het openhartige gesprek aftrappen. De vier sleutelspelers zouden alleen luisteren en observeren tijdens het M&A-strategiegesprek. Na een half uur zouden zij de conversatie overnemen, na een wisseling van rollen met de binnenste viskom-cirkel. De vier ‘minst betrokkenen’ deden een fantastische job. Ze hadden op natuurlijke wijze meer afstand tot het onderwerp. Ze vatten het samen in alle dimensies, spanningen en emoties op een manier dat ik de buitenste cirkel zag knikken, glimlachen en bevestigen wat er werd gezegd. Na 30 minuten had het eerste team besloten de M&A-strategie te evolueren van één grote overname naar drie kleinere om de snelheid en kansen op succes te vergroten. Toen de buitengroep plaatsnam in de binnenste cirkel, was het hun taak om eerst samen te vatten wat de vorige groep had gezegd. Pas daarna konden ze het gesprek voortzetten. Na 5 minuten vroegen ze elkaar: "Hebben we nu eigenlijk al definitief afgesproken om onze M&A-strategie te veranderen?" Ze konden hun eigen vaardigheid om openhartige gesprekken te voeren nauwelijks geloven.
Inzichten
De reis van dit leiderschapsteam toont het belang van het creëren van een veilige omgeving voor open en eerlijke gesprekken. De buitensituatie bevorderde diepere connecties tussen teamleden. De ervaring leerde dat het omarmen van ongemak en het direct aanpakken van moeilijke onderwerpen kan leiden tot strategische verschuivingen en betere resultaten.
Casestudy is afgeleid en geanonimiseerd uit onze werkpraktijk.
