“Gewoon eens vragen: hoe is het met jou en wat vind je leuk? Waar loop je tegenaan? Ik zou willen dat ik dat bij alle 8600 medewerkers zou kunnen doen. Dat gaat natuurlijk niet, maar waar het kan, doe ik het wel. Ik hoop dat mijn collega's dat ook gaan doen.” Heleen Cocu Wassink (CHRO van Alliander) heeft recent een grote opdracht van haar Raad van Bestuur gekregen. Ze is gevraagd om de transformatie van het bedrijf aan te gaan sturen. De energietransitie vraagt een enorme groei en verandering van Alliander. Tot nu toe gaat die transformatie niet snel genoeg. Opvallend dus om naast die grote transformatie opdracht graag dit soort simpele dingen te willen doen. “Natuurlijk zijn de menselijke basisbehoeftes tamelijk eenvoudig. Iedereen wil zich gezien en gehoord voelen en uiteindelijk geliefd. Het is als leidinggevende en voor mensen in HR belangrijk om te snappen wat de ander drijft. Dat is voor iedereen anders. De één wil gewoon geld verdienen. De ander wil via de energietransitie de wereld verbeteren. En dat is allemaal oké. Door mensen te kennen, kun je iedereen bereiken en naast deze collega staan. Begin met een vraag te stellen en daarmee de menselijke maat te hanteren, ook in grote veranderingen. Cultuurverandering gaat uiteindelijk allemaal over mensen. Als mensen zich niet gezien voelen, beweegt er niks.”
Heleen somt de ontwerpprincipes voor cultuurverandering moeiteloos op: “Naast iemand gaan staan, betekent gewoon: Jij bent ok en ik ben ok. Jij bent niet zwak. Ik ben niet gemeen en andersom. Het is een al oud principe, maar zo waardevol in cultuurverandering. Als er een vraagstuk van fraude op mijn bureau belandt, is het makkelijk om daarin al een oordeel te vellen, voordat ik iemand heb gesproken. Soms lijken de feiten onweerlegbaar. Toch wil ik juist in zo’n situatie mijn oordeel uitstellen en beginnen met een vraag. Gedrag komt altijd ergens vandaan, dat is niet om jou of mij te dwarsbomen. Als je je eerst afvraagt: waarom doet iemand dit, welke positieve intentie heeft iemand? Dan blijf je in de winnaarsdriehoek en voorkom je dat je in de dramadriehoek terechtkomt met aanklagers, redders en uiteindelijk alleen maar slachtoffers. Ik noem dat met een koel hoofd en met een warm hart handelen. Je bent in contact én je stelt een duidelijke grens én biedt hulp. Ik heb dat zelf ook ooit mogen ervaren. Dat was een levensveranderende ervaring voor me.
Vanuit de gelijkwaardigheid kun je waardevrij spiegelen: ik zie je dit doen! Wat bedoel je daarmee? En ook: wat is er gebeurd in plaats van wie heeft het gedaan? Dat is nodig om een echte leercultuur te laten ontstaan. Het vraagt ook radicale transparantie van mijzelf. Dat ik me kwetsbaar toon. Zodat die ruimte ook voor de ander ontstaat. Uiteindelijk ga je ook aanspreken, als dat nodig is. Maar pas als je weet of iemand bewust of onbewust onbekwaam is en wat de ander nodig heeft om te kunnen groeien.
Het tweede principe is dat oude Afrikaanse gezegde: alleen ga je sneller, samen kom je verder. Dat komt echt voort uit mijn roeiverleden. In de roeiboot ben je totaal afhankelijk van elkaar om een goede prestatie te leveren. Bij de scouting liep ik op 9-jarige leeftijd al een groepje kabouters bij elkaar te houden door voorop te lopen op een tempo dat iedereen bij kon houden en te zorgen dat er iemand achteraanliep.
Het derde principe hoort daarbij: Je bent allereerst verantwoordelijk voor het geheel en dan pas voor je eigen stukje. In mijn geval betekent dat concreet. Transformatie of cultuurverandering is niet het doel. Het is een radartje in een veel groter geheel. Uiteindelijk draait het bij Alliander om het versnellen van de energietransitie.”
Het typeert Heleen: het gemak waarmee ze allerlei modellen noemt of gebruikt, zonder zich erachter te verschuilen. Ze doorleeft de modellen en weet waar ze deze wil inzetten zonder het model heilig te verklaren. Haar tijd bij Hay Group in Australië ervaart ze als het meest vormend voor haar ervaring met cultuurverandering. “Ik heb al vroeg geleerd om mezelf aan te passen aan wat anderen fijn vinden, of nodig hebben. In de Australische, wat indirecte cultuur had ik de neiging om voorzichtiger te zijn en indirecter te communiceren. Tot Jodie, een teamlid tegen me zei: “We zien allemaal dat je een Nederlander bent: wees maar jezelf, daarmee maak je het verschil. Ik heb nog nooit een manager meegemaakt waarbij ik me totaal niet af hoefde te vragen wat je bedoelt: ‘What you see is what you get’. Die duidelijkheid is heel prettig.” Het blijft een groeiproces om te staan voor waar ik in geloof, ook als dat wrevel bij anderen oproept: koers houden en accepteren dat mensen zich daartegen keren. Dat is ook fijn aan het onderdeel zijn van Alliander. Ik sta er helemaal in, meer dan toen ik consultant was. Als consultant kon ik beschouwender blijven. Ik beken nu meer kleur. De grootste valkuil daarbij is dat ik me zo verantwoordelijk voel, dat ik het allemaal ga dragen. Enige distantie is nodig om goed te zien wanneer ik in moet stappen en waar ik de verantwoordelijkheid bij een ander moet laten. Dat vraagt een continue afstemming met mijn collega’s. Humor en een kwinkslag helpen daarbij. Zo breng je ook de menselijke maat weer in.”
In Australie waren de cultuurverandervragen vaak direct in opdracht van de CEO en daarmee gestart vanuit de business problematiek. Dat betekent dat je de opdrachten directer verbonden waren aan de bedrijfsdoelstellingen. “In één geval hadden we een CEO die was super ‘pacesetting’, snel van oordeel en ongeduldig. Dat deed hij in een omgeving met veel projecten die vaak uitliepen in de tijd of over budget heen gingen. De organisatie werd steeds verder uitgehold, doordat de CEO zelf instapte in plaats van de koers en richting aan te geven. Het hielp de managers daaronder niet om beslissingen te nemen, maar ook durfden ze vaak niet met slecht nieuws te komen, bang voor de repercussies. De vraag was: mogen we hier als leiders verantwoordelijkheid nemen?
Focusgroepen aan de hand van vragen naar welke beperkende en versterkende overtuigingen zijn bepalend voor hoe deze organisatie zich gedraagt waren een schot in de roos. Het hielp managers om transparant te maken zonder oordeel over het gedrag van de CEO. Op basis daarvan konden ze in kaart brengen wat ze vast wilden houden en wat ze wilden veranderen. Toen de CEO naar deze input luisterde, kon hij naar zijn eigen leiderschap kijken. Het was opbouwend naar elkaar. In de maanden na deze sessies, kwamen de issues sneller naar boven en werden vaker zelf opgelost, waardoor de resultaten verbeterden. Je kon de verandering fysiek van de CEO aflezen: Hij werd minder rood in zijn gezicht tijdens meetings en ging meer vragen stellen.
Deloitte heeft het rondom cultuur vaak over: ‘story, style en substance’, ofwel verhalen, gedrag en al het andere dat symbolische cultuurdragers kunnen zijn: beleid, processen, tradities en zelfs de inrichting van gebouwen. Dat gebruikt Heleen vaak om langs verschillende invalshoeken naar resultaat van cultuurverandering te kijken. “We hebben een heel levendig intranet. Daarop kijk ik welke verhalen worden verteld. Gaan de verhalen over het verkorten van wachttijden voor een aansluiting? Over het bieden van een tijdige, betaalbare oplossing alle klanten? Dat zijn hele kwalitatieve meetpunten. Tegelijkertijd kijk ik ook naar harde output, zoals het rendament op de totale loonsom. Dan deel je de totale loonsom door de hoeveelheid getransporteerde kilowatturen. Dat meetpunt loopt nog steeds achteruit. De meeste collega’s gaan uitleggen waarom dat niet erg is. Ik hoop dat we op het punt komen dat we dat wel erg vinden en uiteindelijk dat we de kosten per kwu gaan terugbrengen. De Employee Engagement Survey biedt ook harde data en is daarmee heel bruikbaar in de verandering. Maar uiteindelijk zijn de verhalen over ‘style’ het meest aansprekend. Laatst zei een collega: “de toon aan de top is veranderd en er is meer snelheid gekomen. Ik merk ook dat ik meer durf, nu jij er bent.” Dat is toch het mooiste compliment dat je kunt krijgen: doordat jij er bent, ben ik beter. Daar maak je me heel gelukkig mee.”
